Тайм-менеджмент — дословно, управление временем. Однако, согласитесь — управлять временем невозможно. Время необратимо и запас его ограничен, человек сам должен подстраивать свою жизнь и работу под течение времени.
Есть интересный фантастический фильм «Время» (The Time), в котором люди будущего после 25 лет больше не старели, но с помощью вживленного чипа за все расплачивались временем. В буквальном смысле: на часах под кожей шел обратный отсчет оставшегося времени жизни. Временем расплачивались и за продукты, товары и услуги. Пополнялось оставшееся время за счет заработной платы, а также его можно было передавать от человека человеку. У богачей на счету могли быть сотни лет, а у бедняков и рядовых госслужащих — всегда оставались считанные дни и часы. В таких жестких условиях эффективный тайм-менеджмент являлся жизненной необходимостью. У того, кто не мог заработать время или взять его в кредит, часы обнулялись и одновременно заканчивалась и жизнь.
Хорошо, что мы не живем в этом придуманном мире. Но, тем не менее, для каждого руководителя умение распределять свое рабочее время является одной из важнейших компетенций. Потому что рабочего времени всегда не хватает. В результате, проекты не выполняются в срок, часть дел откладывается «на потом» и не выполняется совсем. Природа людей такова, что они всегда стараются сначала сделать работу, которая им более приятна, а неприятные дела, например, «холодные звонки» отодвигают. Мотивируется это тем, что «всегда есть более важные дела» и «все равно всех дел не переделать», потому что работы слишком много. Проблемы эти стандартны для всех компаний, поэтому давно разработаны решения по управлению рабочим временем — тайм-менеджмент.
Стандартный подход к тайм-менеджменту известен. Сначала проводится анализ использования рабочего времени. Затем составляется план использования рабочего времени. Согласно принципу Паретто, для выполнения 80% дел достаточно 20% рабочего времени. Поэтому важно правильно расставить приоритеты. Для расстановки приоритетов обычно пользуются ABC-анализом или ускоренным методом Эйзенхауэра. Эйзенхауэр предложил делить все дела по приоритетности таким образом:
А. важные и срочные;
В. важные, но не срочные;
С. не важные, но срочные;
Д. не важные и не срочные.
Все дела сначала записываются на бумаге, расставляются по приоритету, как указано выше, и в этом порядке выполняются. И, наконец, производится контроль за выполнением плана. Одним словом, как советовал Марк Твен, с утра надо сделать все неприятные дела, и тогда остаток дня пройдет легко и приятно.
Но стандартный подход к тайм-менеджменту имеет критический недостаток: он не является системным подходом. Да, традиционный тайм-менеджмент может измерить в секундах время, необходимое на выполнение одной операции; высчитать, сколько процентов рабочего времени уходит на личные дела; предположить, какие дела кажутся более приоритетными, чем другие. Но он не может ответить, как все это влияет на главную цель предприятия — ускорение процесса зарабатывания денег, и какова конкретная роль (обязанности) каждого работника и менеджера в этом процессе.
Например, для производственных предприятий общепринят такой подход: эффективное производство должно иметь максимальную загрузку оборудования и персонала. Чем выше процент загрузки, тем эффективнее производство. Для анализа использования рабочего времени используется среднесписочная численность работников предприятия. После сопоставления рабочего времени за аналогичный период с фактически отработанным временем выявляются суммарные потери рабочего времени. Затем разрабатываются мероприятия по сокращению непроизводительных потерь, скажем, на 0,2 час в день, и внедряются в жизнь. Как отразится сокращение потерь рабочего времени на 12 минут в день на прибыли предприятия? Ответа нет, потому что мы не знаем, почему завод в настоящее время не может выпускать продукции больше!
Возможно, производительность труда вовсе не является ограничением этого предприятия, и производство не загружено на полную мощность? В таком случае, понятно, что никакого увеличения прибыли мы не получим.
Рассмотрим другой вариант, когда рынок не является ограничением для данного завода. Он может потребить все продукцию, которую способен выпустить завод, и даже больше. Даст ли в этом случае среднее сокращение потерь рабочего времени по заводу на 12 минут увеличение выпуска продукции? Может даст, а может нет! Потому что мы не знаем, на каком участке находится наше ограничение. И сокращать среднее время потерь по заводу, это все равно что измерять среднюю температуру по больнице.
Теория ограничений (ТОС) предлагает другой подход. Сначала нужно определить ограничение предприятия, решить как максимально использовать это ограничение. Затем подчинить ограничению работу всего предприятия и повысить пропускную способность ограничения.
Предположим, что продукция завода проходит последовательно обработку на 5 станках. Станки имеют производительность, соответственно, 21-20-14-21-17 деталей в смену. Ограничением системы в данном случае будет станок №3. Именно он и будет задавать общую производительность завода — 14 деталей в смену и ни одной больше. Поэтому какой смысл загружать на 100% остальные станки? В этом случае перед станком №3 ежедневно будет оставаться горка необработанных деталей. К концу месяца эта горка превратится в огромную гору «незавершенки». И в этой горе будут «заморожены» оборотные средства, потрачены ресурсы предприятия, которые могли бы быть направлены на другие цели.
Именно в этом состоит задача руководителя — найти ограничение и подчинить ограничению всю работу своего завода — направить все силы на бесперебойную работу станка №4. Этот станок не должен испытывать дефицита деталей (перед ним всегда должен быть необходимый запас заготовок на непредвиденный случай — «буфер»). Он не должен простаивать ни одной минуты (рабочие с других станков по очереди могут подменять рабочего станка №3 на время обеда, №3 должен обслуживаться и переналаживаться в первую очередь). Выходящие из №3 детали должны обрабатываться на станке №4 с особым вниманием, чтобы не допустить брака и т. д. Конечно, каждый руководитель любого уровня завода должен теперь знать, что главная задача — бесперебойная работа станка №3. И тогда он сможет правильно расставлять приоритеты в своей работе и работе своих подчиненных.
Вам кажется, что производственные примеры не для вас? В этой статье можно узнать, как с помощью инструментов ТОС удалось высвободить время руководителей интернет-проектов, увеличить количество одновременно выполняемых проектов и добиться повышения прибыли компании.
Таким образом, тайм-менеджмент с точки зрения Теории ограничений не ограничивается хронометражем рутинных повседневных дел. ТОС позволяет определить роль менеджера в структуре предприятия и наиболее важные функции на каждом этапе цикла управления. Только важными делами менеджер должен заниматься. Все несущественные, с точки зрения достижения главной цели, дела необходимо делегировать подчиненным. Даже если менеджеру кажется, что он сам справится с этим гораздо лучше. И тогда можно навсегда забыть об «утренней лягушке»!
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte