Как вы уже, наверное, заметили, в последнее время мы много говорим о сотрудничестве, бирюзовых организациях, недостатках сдельной оплаты, в общем, о том, что принято называть управлением персоналом.
Может, кому-то из наших старых читателей могло даже показаться, что мы отдаляемся от Теории ограничений. Вовсе нет. Наоборот, чем больше мы занимаемся внедрением логистических решений Теории ограничений, тем больше мы убеждаемся, что они работают, но при этом мы часто чувствовали, что чего-то все же не хватает. Ускользает что-то важное. Это что-то не позволяет нашим решениям работать на все 100%. И это люди.
Как же так, ведь сам Голдратт утверждал: «Все люди хорошие». Почему же они сопротивляются изменениям? Люди не сопротивляются изменениям как таковым, они сопротивляются всему тому, во что они не верят, и опасаются возможных негативных последствий для себя. Поэтому людям нужно показать, что внедряемое решение выгодно им, и эти новые выгоды перевешивают и существующие в настоящий момент выгоды, и возможные негативные последствия. Для этого Голдратт разработал отличный инструмент «Шесть слоев сопротивления», и мы его используем. Но чего-то все равно не хватает…
Все дело в том, что общепринятые подходы к управлению персоналом не позволяют людям «быть хорошими».
Их мнения не спрашивают, без них принимают решения, инициатива не приветствуется, зато поощряется строгое соответствие стандартам и правилам, как повелось еще с конца 1800-х годов, когда Фредерик Уинслоу Тейлор выдвинул свои принципы научного менеджмента. Действительно, Тейлор заявил, что все рабочие привыкли работать «с прохладцей» и обосновал, почему. Действительно, он ставил целью повышению прибыли компании за счет повышения производительности труда рабочих и сокращения затрат. И это радостно подхватили предприниматели, начавшие повсеместно внедрять подход Тейлора, иногда доводя его до абсурда. В результате «тейлоризм» прочно ассоциируется с тезисом, что большинство людей глупы и ленивы, их нужно заставлять трудиться в поте лица и материально вознаграждать, если они выполнят установленные планы.
Но, во-первых, Тейлор подчеркивал, что повышение производительности труда выгодно и рабочим. С одной стороны, если в результате внедрения научного подхода на «30-100% увеличивается прибыль бизнеса, на те же 30-100% должна увеличиться зарплата рабочих». С другой стороны, увеличение количества товаров на рынке приводит к снижению цен и, следовательно, к повышению уровня жизни других людей. Тейлор считал параллельный рост прибыли и благосостояния рабочих обязательным условием. Кроме того, он рекомендовал руководству особо поощрять инициативу рабочих, не только материально, но и «самое главное, это специальное поощрение должно сопровождаться тем личным уважением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глубокого интереса к благосостоянию своих подчиненных». (Прим. ред.: цитаты из книги Ф.У. Тейлора «Принципы научного менеджмента».)
Во-вторых, давайте не будем забывать, что Тейлор в то время имел дело с неграмотными работниками физического труда – землекопами, грузчиками, операторами простейших станков, вчерашними фермерами. Разве можно их сравнивать с армией сегодняшних сотрудников наукоемких и творческих профессий? Вы всерьез считаете, что все они ленивые бездельники, которых нужно постоянно пинать и ставить им планы в виде строк готового программного кода или энного количества холодных звонков? Давайте, относитесь к ним как к неразумным детям, каждый шаг которых надо контролировать, и вы их получите. Хотя бы благодаря эффекту самоисполняющегося пророчества.
Но лучше позволить им брать на себя ответственность и предлагать способы решения, сообща обсуждать и принимать решения. И когда вы увидите, что «процесс пошел», а он не может не пойти, тогда уже можно задуматься о серьезных изменениях бизнеса.
Если вас устраивает, что бизнес работает процентов на 30 – оставьте все как есть. Хотите, чтобы бизнес работал на все 100% – начните с поиска ограничений (и внедрения логистических решений ТОС), и вы быстро увидите улучшения. Но чтобы процесс улучшений не остановился, вам все равно затем придется расширить полномочия сотрудников.
P.S. Предвижу «любимые» комментарии: опять голословные рассуждения, никакой конкретики и пользы. А каких откровений вы ждете от заметки на одну страничку? Цель подобных постов лишь одна – чтобы вы задумались, в правильную ли сторону вы идете, и возможно начали действовать. С чего начать? Есть книжки про Бирюзовые организации, холакратию и Agile. Ссылки на них легко гуглятся. Задавайте вопросы, как это работает у нас (мы уже год как работаем по этим принципам). Скоро будет продолжение, с чего начали в Tesla. Пишите комментарии, ставьте ваши лайки и дизлайки, интересно вам или нет.
Владимир Речкалов
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte