Представьте себе лидера продаж компании, который анализирует записи собеседований с продавцами, которые уволились из отдела продаж в прошлом году. 32% из них ушли, главным образом, из-за несложившихся отношений с непосредственным руководителем, 27% – в основном из-за недостаточной заработной платы, а 21% – в первую очередь из-за отсутствия продвижения по службе.
Вопрос: что должен сделать лидер продаж, чтобы исправить эту проблему? Не пора ли заменить младших менеджеров, повысить зарплату продавцам, пересмотреть возможности продвижения по службе или нужна некая комбинация из этих трех вариантов? Здесь все не так просто, как кажется на первый взгляд. Давайте копать немного глубже и попытаемся понять, по какой причине люди уволились на самом деле.
Рассмотрим следующие дополнительные факты:
- 60% из тех, кто ушел по причине № 1 (отношения с менеджером), и 73% из тех, кто ушел по причине № 2 (зарплата), находились в нижней половине рейтинга производительности.
- 70% людей, которые ушли по причине № 3 (продвижение по службе), были в верхней половине рейтинга производительности.
Большинство продавцов, которые ушли из-за оплаты труда и отношений с непосредственным руководителем были в нижней половине исполнителей. Менеджеры часто считают, что продавцы с низкими показателями могут открыть для себя лучшие возможности в других компаниях, так что их текучесть необязательно является показателем проблемы. В самом деле, возможно, существующая система оплаты продавцов и действия менеджеров дают как раз желаемый эффект.
В систему продвижения по службе, с другой стороны, может понадобиться вмешательство, если компания надеется удержать больше лучших исполнителей.
Статистика текучести может оказаться полезной, если она связана с текущей производительностью продавцов и их потенциалом на будущее. Текущая производительность видна в большинстве отделов продаж за счет использования показателей, например, рост территориальных продаж и достижение квот. Будущий потенциал менее прозрачен, но обычно оценивается менеджерами посредством управления производительностью и аттестаций. Все уволившиеся продавцы будут относиться к одному из трех сегментов производительности. Вы сможете принять различные решения, в зависимости от того, в каком сегменте обнаружен высокий уровень текучести.
1. Слабые исполнители с низким потенциалом: это ошибка при найме, просто и ясно. Если много увольнений происходят из этой группы, вы должны найти пути для обновления своей базы кандидатов, а также улучшить свой процесс выбора и привлечения кандидатов.
2. Слабые исполнители со значительным потенциалом: решение для снижения текучести кадров в этом сегменте заключается в оказании помощи продавцам стать успешными через развитие и коучинг. Так, чтобы они смогли ощутить вкус успешных продаж. Это будет для них лучшим мотиватором. Мы считаем, что существует высокая текучесть кадров среди неопытных продавцов во многих отраслях промышленности, в первую очередь, потому что они просто никак не могут оторваться от земли. Обучение и поддержка, которые приводят к раннему успеху, могут творить чудеса.
3. Текучесть среди сильных исполнителей: свобода действий, оценка, признание, заработная плата, долгосрочные стимулы, включение в целевую группу компании, а иногда даже трудовой контракт с оговоркой об отсутствии конкуренции может сыграть свою роль в борьбе с текучестью для этой группы.
Менеджеры по продажам первого эшелона являются ключевыми в диагностике проблемы с текучестью продавцов, поиска и внедрения решений по снижению текучести кадров во всех трех сегментах производительности. Менеджеры должны выяснить, имеет ли продавец с низкой эффективностью потенциал на будущее или нет. Они должны тренировать и развивать продавца, чтобы реализовать его потенциал. И они могут найти правильные мотивации для сохранения высокопроизводительных продавцов.
Авторы: Андрис А. Золтнерс, П. К. Синха, и Салли Э. Лоример (Andris A. Zoltners, PK Sinha, and Sally E. Lorimer)
Источник blogs.hbr.org
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte