Как признанная дисциплина управление изменениями существует уже более полувека. Однако несмотря на огромные инвестиции, которые компании сделали в инструменты, обучение и тысячи книг (более 83000 на Amazon).
Большинство исследований до сих пор показывают 60-70% неудач для проектов организационных изменений — статистика, которая осталась постоянной с 1970-х до настоящего времени.
Учитывая эти данные, возможно ли, что все наши знания об управлении изменениями ошибочны, и мы должны вернуться к чертежной доске? Должны ли мы отказаться от «восьми факторов успеха» Коттера, «пропавшего сыра» Бланшара, и всего остального, что мы знаем о вовлеченности, средствах коммуникации, маленьких победах, создании бизнес-кейсов и других элементов в рамках управления изменениями?
Хотя вывод о необходимости пересмотра основ может показаться правдоподобным, позвольте мне предложить альтернативное объяснение: знание, входящее в управление изменениями является правильным, но управленческий потенциал для его осуществления развит крайне слабо.На самом деле, вместо укрепления способности менеджеров управлять изменениями, мы позволили им отдать управление изменениями на аутсорсинг HR специалистам и консультантам. Не брать ответственность на себя — подход, который часто не работает.
Вот пример этой схемы. В течение нескольких лет крупная компания здравоохранения познакомила тысячи менеджеров с подходом к управлению изменениями с помощью тренеров по 6 Sigma и HR специалистов, которые проводили курсы интенсивного обучения конкретным приемам и методам. В результате менеджеры овладели основными интсрументами, но без помощи «экспертов» не смогли объединить свои планы. В конце концов, управление изменениями просто стало еще одним рабочим потоком для каждого проекта, а не новым способом думать о том, как чего-то достичь.
Но если в вашей организации (или подразделении) борются за эффективность изменений, вы можете задать себе три вопроса:
1. Есть ли у вас общие рамки, язык и набор инструментов для управления значительными изменениями? Имеется множество рецептов, и многие из них имеют одинаковый набор ингредиентов, только объясненных и интерпретированных по-разному. Ключ в том, что необходим единый набор определений, подходов и простые контрольные списки, которые всем хорошо известны.
2. В какой степени ваши планы на изменение интегрированы в общие планы проекта, не существуют ли они по-отдельности или параллельно? Задача состоит в том, чтобы сделать управление изменениями неотъемлемой частью бизнес-плана, а не дополнением, которым управляют независимо.
3. Наконец, кто несет ответственность за эффективное управление изменениями в организации: менеджеры или «эксперты» (или группы сотрудников за пределами компании)? Если ваши менеджеры не несут ответственность за то, чтобы изменения происходили систематически и неукоснительно — и за определенное поведение будут вознаграждены или наказаны соответствующим образом — они не будут развивать свои навыки.
Все согласны с тем, что управление изменениями является важным. Однако, чтобы быть эффективным, оно должно быть одной из основных компетенций менеджеров, а не тем, что они могут «подсунуть» другим.
Автор Рон Ашкенас (Ron Ashkenas)
Источник blogs.hbr.org
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte