В мире, который постоянно меняется, предыдущий успех может стать огромным недостатком.
Каждый год журнал Fortune публикует список «Самых успешных компаний». Я называю этот список «поцелуем смерти», потому что, как правило, у компаний из списка вскоре начинаются серьезные проблемы. Я не единственный, кто это заметил. В исследовании 2015 года компании из списка «Самых успешных» журнала Fortune 2001 были уже «значительно хуже» большинства конкурентов.
Почему так много «успешных» компаний внезапно заканчивают провалом? В первую очередь потому, что они были отмечены за то, что они были успешны. А быть успешным сегодня часто является огромным препятствием для успеха в будущем.
Компания, начинающая с нуля, может легко использовать любую стратегию и тактику с учетом изменившихся условий. С другой стороны, успешная, стабильная фирма не может развернуться, пока она сначала не «отучится» от поведения, которое изначально сделало ее успешной.
Это чрезвычайно сложно, потому что успешные компании полны сотрудников, которые разделяют общие убеждения о мире бизнеса и той роли, которую компания играет в своей отрасли. И поскольку они являются людьми, сотрудники склонны сортировать информацию как истинную или ложную, полезную или бесполезную и т.д. в зависимости от того, поддерживает ли эта информация или отрицает их убеждения.
Например, руководство и персонал Facebook не заметили, что их приложение нанесло серьезный ущерб выборам, потому что культура Facebook склонна рассматривать возможность подключаться и делиться информацией (и затем собирать информацию о пользователях) как Очень Хорошую Идею. Потому что это именно это и сделало их успешными. Facebook теперь переживает кризис идентичности, поскольку он продолжает бороться, в лучшем случае неловко, с растущим осознанием того, что, возможно, эти корневые убеждения не совсем верны.
После того, как набор основополагающих убеждений укрепится, успешные организации становится трудно изменить, потому что, хотя отдельные лица внутри организации могут быть достаточно открытыми, чтобы рассматривать противоположные позиции, существует подавляющее давление со стороны коллег на «нормализацию» к традиционным убеждениям, которые, как «все знают, сделали компанию успешной».
Я испытал это несколько десятилетий назад, когда работал исследователем рынка в огромной компьютерной компании, которая была дико успешной на рынке мини-компьютеров – небольших мейнфреймов, популярных в 70-х и 80-х годах. Когда я говорю «дико», я имею в виду реально безумный успех.
Как я думал, моя работа в качестве аналитика рынка заключалась в том, чтобы точно сообщать о тенденциях рынка. Самый важный слайд в моей презентации показывал, что за последние пять лет глобальные доходы от продаж миникомпьютеров не менялись, а глобальный доход от продаж персональных компьютеров (ПК) вырос более чем в два раза.
Вы могли подумать, что любой руководитель, увидевший тогда этот слайд, сделал вывод о том, что компания должна хотя бы подумать о переходе от стратегии, основанной на продаже миникомпьютеров, к стратегии, основанной на продаже ПК, или, может быть, ПО и услугах для ПК или чего-то еще, связанного с ПК.
Однако всякий раз, когда я показывал этот слайд, люди из нашей компании выражали удивление, спрашивали подробности, а затем, когда моя презентация заканчивалась, возвращались к любимой теме, а именно, как продать больше мини-компьютеров.
Я нашел это постоянное отрицание настолько расстраивающим, что спросил своего начальника – очень опытного парня – что тут происходит. Он объяснил: «Джефф, твоя работа – не говорить им настоящую правду, твоя задача – рассказывать им правду, которую они хотят услышать». Несколько лет спустя компания обанкротилась.
В конце концов я понял, что источником отрицания был предыдущий успех компании. Смена стратегии и продукта означала бы, что топ-менеджмент был слеп в течение целого десятилетия (и это была правда). Это также означает, что значительная часть опыта компании устарела (и это тоже была правда).
За последние пять лет я часто видел это «делать то, что сделало нас успешными в прошлом» у многих моих клиентов – торговых и маркетинговых организаций. Например, есть множество доказательств того, что холодные звонки больше не работают. Тем не менее, я продолжаю работать с торговыми организациями, чьим основным методом лидогенерации являются холодные звонки, потому что они очень хорошо работали в прошлом.
Все то же самое и в отношении личного успеха. Множество успешных детей-звезд так и заканчивают свою карьеру детьми, которые не смогли сделать переход к взрослым актерам. Они находят ОДИН прием или особенность, которая сделала их успешными, и продолжают повторять это, даже когда отдача снижается и даже становится отрицательной.
В сегодняшнем быстро меняющемся мире, если вы не изобретаете себя и свою компанию заново каждые пару лет, вы с таким же успехом можете просто сдаться и не тратить силы.
Автор: Jeoffrey James
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte