Как эмпатические переговоры спасли мой бизнес

Не пропустите! Новый мастер-класс: «Разработка предложения ценности, обеспечивающего конкурентное преимущество без скидок и демпинга»

Деловые переговоры

Несколько лет назад одна из наших семейных торговых компаний была на грани катастрофы. Мы заказали большую партию электрических светильников от индийского поставщика для перепродажи нашим клиентам.

На основе его расчетов мы предложили хорошую цену и получили большое количество заказов. Мы сообщили об этом поставщику и попросили его начать производство как можно скорее.

Но несколько дней спустя индийский поставщик сообщил нам, что цена каждого прибора должна быть почти на 40% выше, чем было первоначально заявлено. В противном случае они не смогут выполнить заказ. Подобное увеличение цены привело бы к огромным убыткам для нас, потому что мы должны были соблюдать обязательства перед нашим клиентам. Если бы не поставили им продукт, это повлекло бы потерю доверия, фатальную для нашей компании в условиях жесткой конкуренции.

Нас быстро охватила паника. В ходе долгих телефонных переговоров с менеджером индийской компании наш исполнительный директор вышел из себя и сделал некоторые  оскорбительные комментарии о возможностях поставщика и его деловой практике. Мне стало понятно, что ситуация угрожает увязнуть во взаимных оскорблениях и обвинениях, которые могут лишь сделать создавшуюся плохую ситуацию еще хуже.

Часть проблемы была в том, что ни одна из сторон не хотела понять тяжести последствий этой сделки для другой стороны. Мы не оценили ограничений поставщика. Они не оценили крайне сложную ситуацию с нашими клиентами, в которую мы попали из-за их отказа выполнять свои обещания. С другой стороны, никто не понял возможностей, которые предоставляла эта сделка. Достижение взаимопонимания по телефону или электронной почте после такого неприятного начала казалось невозможным, поэтому я решил, что мы с исполнительным директором едем в Индию.

Мы провели несколько дней в Мумбаи и провели ряд очень сложных, но в конечном счете успешных встреч с индийской компанией. Мы начали с того, что без негативных эмоций (таким образом, сохранив лицо) попросили их объяснить, почему они так резко изменили условия сделки. С некоторым смущением они объяснили, что их бухгалтерия не включила в оценку стоимости все необходимые материалы.

Теперь мы по крайней мере понимали их мотивацию. И с этим пришло понимание того, что мы не сможем заставить их подвинуться в цене, если не найдем хорошую причину. Да, они проявили некомпетентность, но они пытались избежать больших убытков. Наш лучший путь, таким образом, был показать им, что хотя повышение цены спасет их от убытков, в то же время оно чревато весьма негативными последствиями — потерять навсегда греческий рынок.

Нет, мы не угрожали им потерей рынка. Вместо этого мы отметили, что если поставщик может проявить гибкость в цене сейчас, наши компании смогли бы расширить сотрудничество по другим продуктам и услугами, тем самым закрепившись на интересном для индийцев европейском рынке. Другими словами, они могут рассматривать этот проект как инвестиции в развитие, а не как единоразовую коммерческую сделку. После четырех дней заседаний и дискуссий мы смогли, наконец, договориться о повышении цены только на 10% против первоначального предложения. Это означало, что мы получили безубыточную сделку.

Что действительно повлияло на наших партнеров? Я думаю, во-первых, они оценили наше дальнее и дорогостоящее путешествие в Индию. Они также высоко оценили усилия, которые мы приложили, чтобы поддерживать эмоционально низкую температуру и сохранить свое лицо, избегая неприятных обвинений.

Но главным фактором для успешного завершения переговоров было то, что мы действительно смогли поставить себя на их место и признать их большие финансовые потери от этой сделки. Наши аргументы для снижения цены происходили не из наших интересов, а из объективного анализа рисков и возможностей, с которыми они столкнулись. Более того, тот факт, что мы не получали прибыль и по новой цене, было шагом спасения престижа индийской компании, поскольку демонстрировало, что обе стороны пошли на жертвы.

Сфокусировавшись на тяжелых последствиях от своего отказа выполнить свои обязательства, они подтвердили, что хотя морально мы были правы, так как несли убытки из-за их ошибки, именно мы смогли предложить взаимовыгодный выход из кризиса. Заложенные на этой встрече связи оказалась прочной основой для многих наших прибыльных и успешных сделок в последующие годы.

Это не только хороший способ избежать кризис, это была также замечательная иллюстрация силы эмпатии в переговорах.

Автор Чараламбос Влаучоутсикос

Источник blogs.hbr.org


Подпишитесь на наши уникальные статьи по управлению бизнесом!

Журнал "Управляй будущим"
Я принимаю условия пользовательского соглашения на обработку моих данных