Как управлять вредными сотрудниками

Не пропустите! Новая онлайн-мастерская: «Разработка предложения ценности, обеспечивающего конкурентное преимущество без скидок и демпинга»

Всегда в команде найдется один человек, который как паршивая овца портит все стадо, раздражает других членов команды и делает работу неприятной. Если вы не можете уволить его, как реагировать на его поведение? Какую обратную связь ему давать? Как смягчить ущерб, который он наносит?

Что говорят эксперты

«Есть разница между сложным и вредным (toxic) работником», — говорит Dylan Minor, ассистент профессора в Kellogg School of Magement. «Я называю их вредными, потому что они не только являются источником проблем, но также распространяют свое поведение на других». «Они разряжают, разочаровывают или унижают товарищей по команде», — добавляет Christine Porath, доцент Джорджтауна и автор книг по управлению персоналом. «Дело не в том, что некий Джо грубиян. Дело в том, что вся команда страдает из-за этого. Конечно, вы как менеджер, в первую очередь, должны избежать найма вредного человека. Но если он уже в вашей команде, может быть очень трудно от него избавиться. Часто его поведение юридически не нарушает никаких правил, так что вы не можете уволить его без разрешения высшего руководства или возможного судебного разбирательства». Вот что нужно делать вместо этого.

Копните глубже

Сначала нужно внимательно взглянуть на их поведение и попробовать понять, что его вызывает. Этому человеку не нравится работа? У него неприятности в личной жизни? Не складываются отношения с коллегами? Вы можете встретиться с ним и поговорить о работе, доме, развитии карьеры. Если вы обнаружите причину, предложите свою помощь. Менеджер может использовать полученную информацию, чтобы заняться обучением человека, или предложить специалиста, который сможет помочь решить проблемы. Например, если человек переживает развод, вы могли бы предложить специалиста-психолога или предоставить отпуск, что потенциально может решить проблему.

Дайте им честную обратную связь

Во многих случаях вредный сотрудник не замечает влияния, которое он оказывает на других. Он часто не понимает, насколько его поведение разрушительно. Он слишком сфокусирован на своем собственном поведении. Поэтому крайне важно дать ему прямую и честную обратную связь, чтобы он понял свою проблему и имел возможность изменить ситуацию. Вот стандартные правила обратной связи: объективно объяснить поведение и его последствия, используя конкретные примеры. Не нужно говорить: «Ты раздражаешь нас всех». Вы должны говорить о его работе. Обсудите, какое поведение вы хотели бы видеть и разработайте план улучшений вместе с работником. Добивайтесь четко определенных, измеримых целей. Дайте ему возможность оказывать более позитивное влияние на людей.

Объясните последствия

Если пряник не работает, можно попробовать кнут. Мы все, как правило, сильнее реагируем на возможные потери, чем на потенциальные выгоды. Поэтому очень важно показать «преступникам», чего они могут лишиться, если не изменятся. Если человек не хочет меняться, выясните, что его больше всего волнует – привилегия работать из дома или бонусы – и объясните, что они поставлены на карту. Для большинства людей возможность упустить обещанное поощрение или пострадать другим материальным способом будет сильной мотивацией вести себя более цивилизованно.

Примите, что некоторые люди не будут меняться

Конечно, вы всегда должны надеяться, что человек изменится, но не все поддаются. Исследований на эту тему пока мало, но первые результаты указывают на то, что некоторые из вредных работников не могут или не желают измениться. Исследование Christine Porath невежливого поведения обнаружило, что «4% людей ведут себя невежливо только потому, что это весело, и они считают, что это сойдет им с рук». В таком случае, вы должны признать, что не сможете решить эту проблему добром и начать более серьезные действия.

Документируйте все

Если вы сделали вывод, что вам действительно нужно уволить человека, вы должны сначала задокументировать все его преступления, свои предложения, которые сделали ему, предупреждения, ресурсы, предоставленные работнику, а также его отказы что-либо изменить. Также включите «дополнительные материалы»: официальные жалобы, оценки эффективности и обратную связь. Идея заключается в том, чтобы защитить себя и компанию и показать вашему сотруднику, почему именно он должен быть уволен.

Оградите других членов команды от вредного влияния

Даже если вы не можете избавиться от гнилого яблока, вы можете изолировать его от остальных, чтобы гниль не распространилась на все. Исследование Minor показывает, что люди, близкие к вредным работникам, с большой вероятностью тоже становятся вредными. Но хорошая новость заключается в том, что риск заражения также быстро проходит. Создайте физическую дистанцию между правонарушителем и остальной командой. Например, переставьте его стол, переназначьте проекты, реже устраивайте общие рабочие совещания, или поощряйте его чаще работать из дома. И вы увидите, как ситуация начнет улучшаться. Это, своего рода, иммунизация остальных. Вы как будто пытаетесь защитить людей от заразной болезни. Так вы уменьшите количество стычек и когнитивные потери. Но делайте это осторожно. Позвольте сотрудникам приходить к вам со своими жалобами по поводу вредного коллеги и используйте разговоры с ними «один на один», чтобы объяснять им, как свести к минимуму его воздействие.

Не отвлекайтесь

Управление вредным человеком может съедать много времени и энергии. Но не тратьте так много сил на одного человека, чтобы другие ваши дела остались за бортом. Чтобы противодействовать негативу и быть уверенным, что вы по-прежнему все успеваете, окружите себя поддержкой позитивных людей и найдите ценность в своей работе. Также сфокусируйтесь на собственном здоровье. Если кто-то истощает вас морально, правильно питайтесь, достаточно спите, и делайте перерывы, как краткосрочные, так и нормальные отпуска. Быть здоровым и действовать на упреждение – это хороший буфер от последствий вредного поведения.

Итак, основные правила

Что нужно сделать:

  • Поговорить с человеком, чтобы попытаться понять, что вызывает его негативное поведение.
  • Дать реальную информацию, конкретную обратную связь и предложить ему возможность изменить свое поведение.
  • Найти способы минимизировать взаимодействие между вредным работником и остальными сотрудниками вашей команды.

Что не нужно:

  • Обсуждать ситуацию со всей командой. Выслушайте их по одному и предложите свои советы, как им действовать дальше.
  • Пытаться уволить человека, если вы не задокументировали его поведение, его влияние на работу команды, и свои ответные действия.
  • Уделять этому вопросу слишком много внимания, потому что вы упустите более важную работу.

Пример №1: Дайте честную обратную связь и поддержку остальным членам команды

Кристина дель Вильяр, директор по маркетингу и онлайн-продажам компании Webgility, занимающейся разработкой программного обеспечения, ранее управляла небольшой командой в маленьком стартапе. Одна сотрудница, назовем ее Шэрон, работавшая менеджером по маркетингу, отравляла жизнь остальным людям.

Она была алкоголичкой, употребляла наркотики, и у нее были проблемы со здоровьем. Ее работа была полна ошибок, трудовая дисциплина хромала. Она прогуливала, по меньшей мере, один день в неделю, чем подрывала усилия коллег.

Кристина начала документировать поведение Шэрон, но не могла ее уволить, потому что та угрожала в этом случае подать в суд за дискриминацию по целому ряду причин, в том числе по состоянию здоровья. Кристина давала Шэрон регулярно обратную связь и ставила задачи. Ей приходилось проводить частые беседы с Шэрон о ее поведении, что она может сделать, чтобы изменить его, и как она может лучше работать в команде. Ее подход был «деликатным», потому что никогда нельзя было угадать, что Шэрон выкинет в любой момент. Но Кристина научилась понимать ее состояние и выбирать время, когда она могла более адекватно воспринимать беседы.

Кристина также поддерживала остальных сотрудников. Иногда было достаточно сказать, что они делают отличную работу и поблагодарить их за то, что они прикрыли брешь, оставленную Шэрон. Она также призывала их сфокусироваться на себе и своей работе, а не на том, что должны делать другие. Когда они жаловались на Шэрон, она советовала им «не вмешиваться в частную жизнь любого человека и оставаться в рамках закона».

Хотя усилия Кристины уменьшили негативное влияние Шэрон, эта проблема была решена лишь волей случая. Когда стартап был приобретен крупной компанией, Шэрон перевели в другой отдел.

Пример №2: Помогите ему восстановить свою репутацию

Даниэль (все имена вымышлены) когда-то управлял ИТ-командой в большой многонациональной компании. Каждый раз, когда появлялась необходимость взаимодействовать с Бобом, старшим внутренним консультантом, сразу возникала проблема. Боб имел привычку говорить с людьми снисходительно, показывая свое превосходство, и оставался в блаженном неведении, что его поведение очень раздражает людей.

Даниэль обнаружил некоторые причины для негативного поведения Боба. Его личная жизнь была сложной из-за плохих семейных отношений и отчуждения детей. Кроме того он понял, что к своим годам не достиг профессионального признания, которого, как ему казалось, он заслужил.

Даниэль ясно дал понять Бобу, что ему нужно изменить свое поведение. Он порекомендовал ему консультанта внутри компании и предложил свою помощь в свободное время и на еженедельных совещаниях. Даниэль сказал Бобу, что это его последний шанс, и что следующим шагом будет официальный план по управлению производительностью, который почти неизбежно приведет к его увольнению.

Хотя многие менеджеры страстно ненавидели Боба, Даниэль призвал их прекратить говорить о нем за его спиной, чтобы дать ему шанс измениться, и включил его в более сложные проекты под своим пристальным наблюдением. Он говорил со многими людьми в частном порядке и в беседе отмечал, что вклад Боба во многих проектах был огромен.

Постепенно поведение Боба изменилось, и отношение к нему тоже изменилось в лучшую сторону. Даниэль гордится тем, что Боб, в конце концов, перешел в другую отличную команду. Но его не вынудили уйти, он сам так решил.

Автор Amy Gallo
Источник hbr.org


Подпишитесь на наши уникальные статьи по управлению бизнесом!

Журнал "Управляй будущим"
Я принимаю условия пользовательского соглашения на обработку моих данных