Семинар-практикум «Сохранение рентабельности в девелопменте в условиях перехода на счета ЭСКРОУ»

Цена: 39000 ք
Тренер  Виктор Вальчук  Виктор Вальчук
Сохранение рентабельности в девелопменте в условиях перехода на счета ЭСКРОУ

О семинаре
«Сохранение рентабельности в девелопменте в условиях перехода на счета ЭСКРОУ»

С июля 2019 года на рынке девелопмента вступает в силу требование использования эскроу счетов. Теперь период вложения собственных средств становится равен длительности всего проекта. Для девелоперов становится критически важным увеличение скорости оборачиваемости вложенных денег. Длительность проекта оказывает ключевое влияние на доходность бизнеса: чем быстрее мы завершаем проекты, тем больше денег генерируем в единицу времени на вложенный рубль. (Подробности в нашей статье «Как увеличить прибыль девелопера в эпоху ЭСКРОУ счетов».)

Конкурентного преимущества и сохранения прибыльности бизнеса в новых условиях можно достичь за счет использования метода Критической цепи, разработанного в рамках Теории ограничений. Скопировать такое преимущество трудно, поскольку оно тесно связано с преодолением управленческих заблуждений, связанных с управлением проектами в многопроектной среде.

Аудитория


Руководители девелоперских, проектных и строительных компаний; руководители отделов; руководители проектов

Цель


Освоить метод управления проектами в девелопменте, ускоряющий завершение проектов и оборачиваемости вложенных средств

Формат


Информационные блоки; дискуссии; разбор практических ситуаций; игра; обзор ПО

Результат


Обеспечение рентабельности девелоперских проектов в процессе перехода на использование эскроу счетов

Программа

Требования стандартов к управлению проектами:

  • Что понимается под проектом.
  • Жизненный цикл проекта.
  • Магический треугольник управления проектами.
  • Процессы управления проектами и категории управления.
  1. Состояние дел с выполнением проектов в строительстве. Рассмотрение результатов исследований.
  2. Введение в ТОС. Принципы и исходные посылки.
  3. Сотрудничество и синхронизация деятельности как необходимое условие достижения целей.
  4. Пять направляющих шагов ТОС.
  5. Неопределенность и вариабельность. Подход ТОС к планированию в условиях неопределенности.
  6. Финансовые показатели теории ограничений.
    Практика: Решение задач на принятие решений с использованием финансовых показателей ТОС.
  7. Нежелательные явления в проектах: срыв сроков; многократный перенос сроков завершения проектов; превышение бюджета; авралы и переработка; урезание функционала и спецификаций; постоянный недостаток и конкуренция за ресурсы:
    • Обсуждение проблем, которые мешают управлять проектами.
    • «Сверка здравого смысла» относительно управления проектами участников семинара.
    • Основные характеристики среды управления проектами: неопределенность, многозадачность, локальные показатели деятельности.
  8. Характерное поведение для среды управления проектами: составление подробных графиков выполнения проекта; контроль точности выполнения обязательств по срокам выполнения задач; ранний запуск проектов в исполнение; «плохая многозадачность».
  9. Корневой конфликт проектной среды.
  10. Треугольник требований в управлении проектами.
  11. Основные заблуждения в управлении проектами:
    • Игра, демонстрирующая влияние многозадачности.
    • Обсуждение Студенческого синдрома и эффекта Паркинсона.
  12. Конкурентное преимущество в проектной среде на основе надежности по срокам при обеспечении качества и соблюдении бюджета.
  13. Концепция Критической цепи (CCPM) и ее отличие от концепции Критического пути.
  14. Стратегия и тактика компании, использующей конкурентное преимущество в своевременной и скорейшей разработке и освоении новой продукции.

  1. Управленческая установка и внедрение новых показателей деятельности, позволяющих видеть динамику дохода от проектов.
  2. Сокращение многозадачности:
    • Замораживание части выполняемых проектов.
    • Ускорение выполнение оставшихся проектов.
    • Размораживание проектов по мере завершения предыдущих. «Виртуальный барабан».
    • Запуск новых проектов.
  3. Tool Kit (полная подготовка проекта к запуску):
    • Подготовка проектов в соответствии с приоритетами.
    • Определение состава работ по подготовке проектов.
    • Исключение опасности потери клиентов в связи с поздним запуском проектов.
  4. Планирование:
    • Оценка длительности выполнения задач.
    • Практика. Игра, демонстрирующая ошибочность закладки подстраховки в длительность задачи.
    • Построение хороших планов PERT.
    • Определение критической цепи с учетом ограниченности ресурсов. Концепция буфера проекта. Концепция питающего буфера.
    • Эшелонирование портфеля проектов.
  5. Управление выполнением проектов:
    • Ежедневная отчетность о выполнении задач. Вопросы коммуникации.
    • Обеспечение выполнения и подготовки задач в соответствии с установленными приоритетами.
    • Своевременное принятие корректирующих мер со стороны ТОП-менеджмента.
    • Регулирование скорости выполнения в точке интеграции проектов.
  6. Исключение задержек проектов по вине клиентов.
  7. Размещение заказов у субподрядчиков:
    • Контроль выполнения работ.
    • Использование эффективного стимулирования выполнения в срок со стороны подрядчика.
  8. Особенности производственной среды и планирования создания образцов для валидации.
  9. Продажа надежности выполнения проектов в срок (для компаний, работающих на рынке).
  10. Контроль нагрузки: вне зависимости от роста продаж компания всегда укладывается в сроки.
  11. Процесс непрерывных улучшений:
    • Отчет о причинах задержек.
    • Анализ причин задержек.
    • Инициирование проектов по улучшению деятельности.
  12. Расширение мощности:
    • Идентификация ресурсов, ответственных за задержки в проектах.
    • Обеспечение своевременной доступности необходимых трудовых ресурсов.
  13. Программное обеспечение для управления проектами по ТОС.
  14. Примеры применения метода Критической цепи и SCRUM на предприятиях различных отраслей.
  15. Проектный альянс – интегральный подход к выполнению девелоперских проектов:
    • Существующие отношения и контракты как основной источник дезинтеграции потока проектов.
    • Преодоление дезинтеграции потока выполнения проектов из-за локальной оптимизации. Создание проектного альянса.
    • Эффект аггрегирования при взаимодействии с поставщиками.
    • Финансовые взаимоотношения в проектном альянсе.
    • Преимущества проектного альянса.
  16. Практика. Разбор конкретных ситуаций участников семинара и адаптации основного решения к их ситуации (освоение инструмента «негативная ветвь решения»).

Отзывы



Вильдан Хусаинов
Заместитель директора Федеральной риэлторской компании «Этажи»


Принять участие

Звоните / пишите с мобильногоТелефонViberWhatsAppTelegramFacebook MessengerМы ВКонтактеили заполните форму ниже:

ЦЕНА ЗА 1 УЧАСТНИКА

39 000 ք

В стоимость входит:

  • Участие в работе
  • Раздаточные материалы
  • Кофе-паузы
  • Сертификат участника




Семинар также доступен в корпоративном формате для вашей компании. Обращайтесь!