Стратегическая сессия

Проводим результативные Стратегические сессии по всей России и в Казахстане

Стратегическая сессия

на основе Мыслительных процессов Теории ограничений — прорывной шаг для существенного улучшения результатов бизнеса

Консультант, модератор: Виктор Вальчук


Аудитория


Собственники бизнеса, ТОП-менеджмент, руководители структурных подразделений, ключевые специалисты компании

Цель


Поиск корневой проблемы, препятствующей повышению результатов деятельности компании и разработка стратегии, в виде развернутого плана преобразований

Формат


Практическая работа управленческой команды компании заказчика по технологиям, основанным на инструментах Теории ограничений

Результат


Разработано решение, грамотная реализация которого гарантированно приведет компанию к значительному росту основных результатов деятельности. Команда заказчика освоила современные инструменты ТОС

Когда нужна Стратегическая сессия?

На каждом предприятии наступает такой момент, когда необходимо принимать решения, куда двигаться дальше? Что делать? Как организовать процесс улучшений? Чтобы найти ответы на эти вопросы, компания заказывает проведение стратегической сессии. И на переговорах нас обычно спрашивают:

  1. Будет ли полезна именно нашей компании стратегическая сессия?
  2. Какие гарантии вы предоставляете?
  3. А был ли у вас опыт проведения стратегической сессии в аналогичном бизнесе?
  4. Кто ваш модератор? Насколько он силен? Может ли держать энергию группы?

Но почему-то мало кого интересует вопрос: «Какие инструменты вы используете в процессе проведения сессии?». Принято считать, что это должны быть постановка целей, мозговой штурм, фильтрация идей, составление плана, обратная связь модератора.

На подобных сессиях есть риск того, что подразделения начинают перетаскивать одеяло на себя и продвигать свои интересы, забывая об общей цели компании, вступают в открытую борьбу за ресурсы. Это происходит из-за того, что у руководителей подразделений нет видения компании как единой системы, понимания, как принимаемые решения влияют на другие участки и на весь бизнес в целом. В результате можно видеть, как они предлагают большое количество идей, которые пытаются улучшить абсолютно все аспекты бизнеса за ограниченное время. Но подход улучшения всей системы за счет улучшения ее составных частей (локальная оптимизация) обычно не работает.


Инструменты Стратегической сессии

Мы исходим из того, что прежде чем разрабатывать стратегию, сначала необходимо определить корневую проблему системы, не позволяющую организации достигать намеченных целей. Именно на корневой проблеме нужно сфокусировать усилия, только так можно получить существенный результат, причем быстрее и с меньшими затратами.

Поэтому для разработки стратегии мы используем проверенный подход Теории ограничений, который позволяет взглянуть на бизнес как на единую систему, увидеть связи между проблемами и их причинами, найти эффективные решения, дающие гарантированный результат, и убедиться, что они не приведут к появлению проблем в будущем. Вот три основных этапа стратегической сессии по ТОС:

  1. Что менять?
  2. На что менять?
  3. Как обеспечить изменения?

Этапы Стратегической сессии

1. Анализ предприятия – определение нежелательных явлений через интервьюирование

Для определения корневой проблемы сначала необходимо собрать объективную информацию о всех нежелательных явлениях компании. Исследовать всю цепочку создания ценности, уровень согласованности целей подразделений, разобраться в информационных потоках, системе управления и мотивации персонала, понять убеждения сотрудников, исходя из которых, они совершают то или иное действие.

Анализ предприятия мы проводим в форме интервьюирования ключевых специалистов по системе специально разработанных вопросов. Работа проводится отдельно с каждым сотрудником, что позволяет получить более полную информацию о ситуации на предприятии и имеющихся проблемах и сопоставить данные, полученные от разных специалистов. Для проведения интервью необходимо привлечь ведущих специалистов компании: директора, начальников всех имеющихся подразделений (производства, продаж, проектирования, снабжения, подбора и найма персонала и т.д.), 2-3 ключевых сотрудников основных подразделений, участвующих в цепочке создания ценности (снабженцы, менеджеры по продажам, мастера, конструкторы).

Помимо интервьюирования могут запрашиваться некоторые данные о деятельности предприятия – объем продаж, остатки на складе сырья и материалов, готовой продукции, стандартные коммерческие предложения для клиентов и т.п.

В зависимости от структуры предприятия, количества ключевых сотрудников, принимающих участие в интервью, длительность анализа варьируется от 2 до 3 дней (длительность беседы с одним человеком – 2 часа).

В завершении анализа мы обрабатываем полученную информацию, формулируем все нежелательные явления, моделируем существующую ситуацию в компании, предварительно определяем корневую проблему.


2. Разработка стратегии – групповая работа

2.1. Нахождение корневой проблемы

Диаграмма Грозовая (evaporating cloud) – это логический инструмент ТОС, который позволяет провести анализ НЖЯ (собранных в процессе интервью с ключевыми сотрудниками предприятия), помогает найти корневую проблему и представить ее в виде управленческого конфликта (противоречия). Именно существование конфликта вносит дисгармонию в действия, решения и не позволяет компании развиваться поступательно.

Затем с помощью логического инструмента Дерево текущей реальности (current reality tree) мы подтверждаем, что найденная нами причина действительно является корневой причиной. ДТР наглядно показывает причинно-следственные взаимосвязи, существующие между корневой проблемой и большинством нежелательных явлений, происходящих в компании. Таким образом, мы можем ответить на первый вопрос из последовательности изменений – что менять?

2.2. Разработка решения

Теперь можно сфокусироваться на поиске решения для корневого конфликта. Его разрешение даст максимально быстрый и существенный результат. Конфликт (противоречие) существует только вследствие каких-то устоявшихся правил, привычек, убеждений и стереотипов. Проверив убеждения и правила, поддерживающие существование конфликта, участники стратегической сессии выявляют те из них, которые могут быть отменены и опровергнуты. В результате формулируется прорывное решение, которое опровергает некоторые устаревшие правила и убеждения и снимает управленческий конфликт.

Дерево будущей реальности (future reality tree) – логическая диаграмма, облегчающая ответ на второй вопрос в последовательности изменений: на что менять? Дерево будущей реальности представляет причинно-следственные взаимосвязи, соединяющие найденное нами решение с желательными изменениями в будущем. Кроме того, ДБР позволяет предохраниться от появления новых нежелательных явлений, вызванных нашим решением. Убедившись в правильности и надежности решения, мы можем переходить к разработке последовательности его внедрения.

2.3. Разработка плана преобразований

Точное внедрение найденного решения обеспечивается подробным Планом преобразований, который дает ответ на третий вопрос: как обеспечить изменения? Кто, что и в какой последовательности должен делать, чтобы все намеченные изменения были реализованы.

Необходимо понимать, что внедрение решения обычно невозможно без полной поддержки и участия высшего руководства. Кроме того, люди, непосредственно участвующие в процессе изменений, часто сталкивается с сопротивлением персонала. Для преодоления сопротивления рекомендуем инструмент «Шесть слоев сопротивления», а также сопровождение опытных консультантов-практиков при внедрении Плана преобразований.

Преимущества

Системный подход

Системный подход позволяет охватить бизнес в целом, т.к. добиться улучшения всей системы за счет улучшения ее составных частей (локальная оптимизация) обычно невозможно.

Нахождение корневой проблемы

Корневая проблема системы не позволяет организации достигать намеченных целей. Именно на ней нужно сфокусировать усилия, чтобы получить результат.

Быстрый, надежный и значительный результат

Использование инструментов ТОС позволяет гарантированно получить существенный результат быстрее и с меньшими затратами.

Виктор Вальчук

Вальчук Виктор Васильевич
Консультант, модератор

О консультанте

Сертифицированный консультант TOCICO по Теории ограничений (ТОС), кандидат физико-математических наук. Единственный в России консультант, имеющий сертификаты TOCICO на право обучения и практического внедрения всех инструментов Теории ограничений, в том числе, Мыслительных процессов ТОС. Самый активный автор и участник обсуждений на сайте русскоязычного сообщества Теории ограничений, TocPeople.com.

«Консультант, которому мы доверяем», – это почетное звание присуждено Виктору Вальчуку авторитетным онлайн-порталом LeanZone.ru — бережливое производство и бережное управление. «Виктор, в прямом смысле слова, апологет Голдратовской Теории ограничений систем. Глубокое понимание Теории и богатый практический опыт консультирования делают Виктора Вальчука бесценным собеседником при обсуждении любой проблемы».

Опыт консалтинговой деятельности Виктора Вальчука 14 лет. Из них, опыт работы по построению системы непрерывных улучшений на основе теории ограничений – более 3 лет. Под его руководством десятки российских предприятий из Челябинска, Екатеринбурга, Санкт–Петербурга, Москвы, Казани, Кемерово, Набережных Челнов и т.д. внедрили инструменты ТОС и получили выдающиеся результаты.

Читать резюме консультанта

Стратегическая сессия

Этап 1. Анализ предприятия — определение нежелательных явлений

  • индивидуальная беседа консультантов с ключевыми сотрудниками предприятия;
  • сбор данных о деятельности компании (данные о продажах, остатках, бизнес-процессах и т.д. – в бумажном или электронном виде);

  • исследование всей цепочки создания ценности компании, уровня согласованности целей подразделений, информационных потоков, системы управления и мотивации персонала;
  • моделирование существующей ситуации в компании;
  • предварительное определение корневой проблемы компании.

Этап 2. Разработка стратегии

  • Важность нахождения корневой проблемы;
  • Основные положения и отличительные особенности ТОС;
  • Моделирование существующей ситуации в компании;
  • Фокусирующая роль ТОС в развитии компании;
  • Инструменты ТОС для анализа ситуации и разработки решения.

  • Формулировка всех нежелательных явлений (НЖЯ) в деятельности подразделений и компании в целом;
  • Построение Диаграмм разрешения конфликтов;
  • Нахождение корневой проблемы компании;
  • Построение Дерева текущей реальности компании (объясняет, как корневая проблема приводит к существующим Нежелательным явлениям).

  • Формулирование устоявшихся правил, привычек, убеждений и стереотипов, приводящих к управленческому конфликту;
  • Утверждение направления решения;
  • Разбор типового решения (при наличии такового);
  • Нахождение прорывного решения, которое опровергает некоторые устаревшие правила и убеждения и снимает управленческий конфликт;
  • Моделирование влияния разработанного решения на результаты компании в будущем:
    • Построение причинно-следственных связей влияния изменений на деятельность компании в будущем – Дерево будущей действительности;
    • Выявление возможных негативных последствий разработанного решения в конкретных условиях предприятия;
    • Выработка дополнительных элементов решения для нейтрализации негативных последствий.

  • Определение препятствий на пути внедрения решения, в том числе:
    • отсутствие необходимых знаний и навыков;
    • противоречие существующих правил разработанному решению;
    • противоречие существующих показателей деятельности разработанному решению.
  • Составление Карты промежуточных задач;
  • Анализ и обсуждение последовательности этапов плана;
  • Составление Плана преобразований компании (плана внедрения разработанных решений);
  • Обсуждение результатов и ответы на вопросы.

Дополнительно рекомендуем варианты сопровождения при внедрении плана преобразований

Отзывы

Компанией «АРБ–консалтинг» в марте 2014 года была проведена стратегическая сессия с применением аналитических инструментов ТОС (Теории ограничений систем).

В сессии приняли участие ключевые специалисты разных подразделений компании. Освоив логические инструменты ТОС, участники сессии под руководством консультанта Вальчука В.В., определили корневую проблему предприятия. Обнаружили и пересмотрели ряд устоявшихся убеждений, мешающих дальнейшему развитию предприятия, что позволило найти прорывное решение и построить план преобразования. Логический характер используемых инструментов и предложенный способ групповой работы обеспечили достижение консенсуса всех участников по поводу корневой проблемы, решения и его обоснованности. На сегодняшний день мы четко осознаем, что этот факт стал одним из важных условий успешной реализации плана преобразований, так как нет потери времени на снятие сопротивления персонала изменениям.

Разработанные решения не только не противоречат ранее сделанным на предприятии изменениям на основе методик бережливого производства и системы управления качеством, но удачно их дополняют, привнося необходимую фокусировку изменениям и приводя к ускорению процесса получения больших результатов меньшими средствами.

Предложенный подход к разработке решений по изменениям в компании не только позволяет предприятию в кратчайшие сроки достигать значительных улучшений операционной деятельности и финансовых результатов, но и улучшает уровень сотрудничества на предприятии.


Руководитель оборонного предприятия, г. Казань

В настоящее время Крестьянское хозяйство А.П. Волкова представляет собой крупный агропромышленный холдинг, осуществляющий полный цикл мясопереработки: от производства кормов, животноводства и птицеводства до изготовления колбасных изделий, деликатесов и реализации их в фирменной сети на всей территории Кемеровской области.

Школа бизнеса «Управляй будущим» активно и успешно работает с Крестьянское хозяйство А.П. Волкова с 2013 года. При организации корпоративного обучения консультанты Школы не выдают готовых «рецептов», поиск каждого конкретного решения они проживают вместе с нами.

Профессионализм специалистов Школы бизнеса обеспечивает высокое качество предоставляемых услуг, что выразилось в существенных улучшениях в работе Крестьянское хозяйство А.П. Волкова. Так, в производственной службе произведена «расшивка» ограничения на участке упаковки (производительность оборудования +16%, потери газовой смеси -8%, потери неупакованной продукции -5%. На птицефабриках выстроен единый технологический поток (снижение остатков на 2 млн. рублей, снижение неликвидной продукции на 1 млн. рублей за 4 месяца). В коммерческой службе разработано и на данный момент внедряется предложение ценности для клиентов канала традиционной розницы. Работа службы логистики выстроена на основе рассчитанных целевых уровней сырья и запасов готовой продукции.

Крестьянское хозяйство А.П. Волкова заинтересовано в сотрудничестве со Школой бизнеса «Управляй будущим», направленным на получение устойчивого положительного результата.

Ю.А. Богданова, исполнительный директор Крестьянского хозяйства А.П. Волкова, г. Кемерово

Компания СВФ Группа — лидер строительного рынка в области винтовых свай и фундаментов на винтовых сваях. На рынке с 2000 года.

Наша компания существует давно, она претерпевала разные изменения, пережила несколько кризисов и осталась на плаву. За это время мы слышали много историй про чудесное резкое повышение доходов в других компаниях, и мы тоже тратили много ресурсов на консультантов, как потом оказалось, зря.

Компания сталкивалась с множеством внутренних противоречий в планировании бизнес-процессов и организации труда работников, в частности. Было ощущение, что сотрудники постоянно загружены, но в результате это не приносило внятного и ожидаемого эффекта.

Из открытых источников наш руководитель узнал про Теорию ограничений, несколько раз съездил на обучение в Челябинск, и в ноябре 2015 года мы заказали корпоративное обучение по ТОС.

Так как мы работаем на рынке строительных технологий и имеем собственное производство, ТОС был нам понятен, и поэтому легко воспринят. Когда мы узнали, что ТОС можно использовать не только на производстве, но и в офисе компании, мы заинтересовались и решили попробовать. Тем не менее, как это сделать на практике безошибочно, безболезненно, не закрываясь при этом, а продолжая работать в том же ритме, мы не знали, поэтому решение «позвать на помощь Виктора Вальчука» и обучить сотрудников, было принято единогласно.

Обучение всего офиса проходило в довольно дружеской атмосфере, мы объединили всю компанию — всех работников СВФ Группы, во всех городах. Санкт-Петербург, Москва, Пушкин, производство, монтажные бригады, маркетологи, менеджеры, руководители, инженеры — все приехали, чтобы научиться принимать решения на основе инструментов ТОС, и, наконец, начать действовать эффективно — все были в этом заинтересованы.

Обучение заняло 4 дня. За это время мы нашли нашу корневую проблему, Виктор Вальчук обучил сотрудников способу принятия решения через «дилемные тучи», научил способу сотрудничества по принципу «барабан-буфер-канат», с помощью дерева текущей и будущей реальности научил назначать и определять этапы стратегического развития.

В результате обучения, сотрудники научились фокусироваться, появилась бОльшая осознанность действий, научились искать и находить ограничение. Сотрудники компании прошли через точку «ноль». В результате этого «перезапуска», мы поняли, кто нужен системе, а кто своей инерцией тормозит ее развитие.

По завершении преобразований мы получили качественно новую компанию, в которой сотрудники мыслят не локально, а системно, работают в сотрудничестве, и нацелены на общиий результат.

Сотрудники СВФ Группы, г. Санкт-Петербург, 2016 год

Компания занимается розничной торговлей автозапчастями с 1995 года под брендом «Автомаркет ZIP».

Долгое время компания испытывала проблемы в снабжении магазинов, как-то дефицит ходовых товаров, при одновременном затоваривании неходовыми. Мы постоянно пытались улучшить систему планирования продаж и прогнозирования спроса. Однако алгоритмы усложнялись, но это не приводило к желаемым результатам. Очевидно, требовался иной подход.

Было принято решение обратиться к консультантам, тем более что с грантом от ЕБРР это было весьма доступно. Специалистами «АРБ-Консалтинг» была проведена стратегическая сессия с участием ключевых сотрудников нашей компании. В ходе сессии были собраны все проблемы компании, которые называли участники, далее, используя инструменты Теории ограничений, были выявлены противоречия и ложные убеждения, которые не позволяли преодолеть ограничение в работе компании. В результате было выработано решение в виде плана мероприятий, которые должны были снять ограничение.

На первоначальное внедрение решения у нас ушло около 3-х месяцев. В процессе внедрения мы регулярно общались с сотрудниками «АРБ-Консалтинг», чтобы решить проблемы, возникающие по ходу работы. В результате, за 5 месяцев с начала работ мы получили рост продаж в размере 14% по отношению к аналогичному периоду предыдущего года. Впервые за много лет‚ продавцы и клиенты перестали жаловаться на отсутствие необходимых товаров. Процесс составления заявок поставщикам максимально упростился и перешел из разряда «шаманских» в простую и ясную процедуру.

Внедрение и «шлифовка» решения продолжаются до сих пор. В процессе выявились другие слабые места, ранее не имевшие большого значения. Теперь они стали ограничивать работу нашей компании. МЫ рассчитываем достичь более значимых результатов после преодоления всех слабых мест.

Индивидуальный предприниматель Зайцев П.Б., г. Миасс

Фото с проведенных Стратегических сессий

 



































Уточнить условия проведения Стратегической сессии

Сессия обычно длится 7-8 дней (2-3 дня анализ, 5 дней групповая работа)

ЦЕНА ЗА 1 ДЕНЬ

60 000 ք

В стоимость входит:

  • Участие в работе
  • Раздаточные материалы
  • Сертификат участника
Звоните: (351) 245-07-07



Сопровождение при внедрении плана преобразований

Для гарантированного получения запланированных результатов и ускорения процесса внедрения плана преобразований, предлагаем следующие виды работ:

  1. Периодическое обсуждение и корректировка плана преобразований.
  2. Решение задач по преодолению трудностей, встретившихся при внедрении решения.
  3. Обучению сотрудников компании.
  4. Программирование и моделирование.
  5. Исследования рынка.
  6. Разработка предложения ценности.
  7. Разработка системы управления персоналом (отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка).
  8. Разработка инструкций, описание бизнес процессов.
  9. Продвижение компании в Интернете.