Новые способы организации появляются по всему миру, в том числе и в Японии, что не должно вызывать удивления. Так почему бы нам не поделиться ими со всем миром?
Мы хотели бы привнести в Японию так много великой мудрости и в то же время поделиться ею из Японии. Это одна из основных причин, по которой я, Юджи Ямада, стал соучредителем нашей новой компании r3s.jp — внести больший вклад во взаимное обучение между различными культурами.
Я хотел бы поделиться некоторыми практическими историями, которые я нахожу очень поучительными, а также хотел бы услышать отзывы и комментарии, что помогло бы способствовать большему взаимному обучению. В первой статье я подробно расскажу о Net Protections, японской компании, которая относительно хорошо известна своими новаторскими способами организации.
Net Protections
Net Protections – одна из ведущих японских компаний в индустрии «Покупай сейчас, плати позже», также известной как BNPL. Это быстро развивающаяся область в стартапах, о чем свидетельствует успех публичных компаний, таких как Affirm, Klarna и Afterpay. Одна из крупнейших компаний BNPL в Японии, Paidy, была приобретена Paypal почти за 3 миллиарда долларов США в ноябре 2021 года.
Net Protections была основана в 2000 году, когда BNPL едва ли была даже идеей. С тех пор компания расширила различные услуги в этой области, включая как корпоративные, так и коммерческие, как внутри, так и за пределами Японии. В декабре 2021 года она стала публичной компанией с годовым доходом более 150 миллионов долларов США и более чем 16 миллионами пользователей. В настоящее время в компании работает более 300 сотрудников.
Шин Сибата, нынешний генеральный директор Net Protections, не является основателем. Первоначально он был инвестором из частной инвестиционной компании, который настолько увлекся бизнесом, что в 2004 году занял пост генерального директора. Потребовалось еще десятилетие, чтобы экосистема стартапов в Японии выросла, поэтому генеральный директор с инвестиционной ролью был редкостью — и значительным преимуществом.
Net Protections очень увлечена созданием отличной команды и культуры. Сегодня они считаются одной из наиболее успешных компаний, внедряющих новые методы работы в Японии.
Прежде чем перейти к их прогрессивной системе управления под названием Natura, я сначала хочу дать краткое, правильное представление о компании и ее истории.
История трансформации
За более чем 20 лет развития бизнеса Net Protections неоднократно меняла культуру компании.
2000-2007: начальный этап
Первые годы работы компании были в основном сфокусированы на открытии бизнеса. В течение этого периода BNPL была не слишком востребована, поэтому основным направлением деятельности компании было самостоятельное расширение рынка. Продажи составили до 10 миллиардов йен, более 40 сотрудников. Организация представляла собой типичную иерархию с горсткой менеджеров среднего звена.
2008-2012: фаза роста
Затем наступила фаза роста. Компания утроила свои продажи до 36 миллиардов йен и удвоила численность команды до 100 + человек. Они все еще были иерархической организацией. (В контексте новых организаций они были типичной «оранжевой» компанией.)
2013-2016: фаза трансформации
Переломный момент наступил в 2012 году. Фаза роста привела к трудным временам в организации, главным образом из-за появления разных культур. Некоторые были увлечены достижением целей; другие были больше озабочены развитием инклюзивной культуры.
В ответ на это Net Protections предприняла важный шаг: компания решила пересмотреть свое видение с привлечением всех своих постоянных сотрудников. В июле 2012 года компания разделила всех своих членов на команды из шести-семи человек, которые в течение трех месяцев разрабатывали свои собственные версии нового видения компании. Был проведен двухдневный выездной семинар, на котором были представлены все проекты. Следующий шаг был поручен проектной группе, включая генерального директора, для завершения разработки нового видения. Хотя компания планировала, что на следующий шаг потребуется три месяца, чтобы подготовить окончательную версию, в итоге потребовалось девять месяцев, чтобы обсудить все различные точки зрения внутри организации.
В конце концов появилась новая миссия под названием «Создание новых стандартов» с семью заявлениями о видении и пятью ценностями. В организационном аспекте было ясно, что для Net Protections компания и отдельные «члены» равны, и компания будет проявлять полное уважение к своим членам.
А члены? Ожидалось, что они оправдают доверие результатами.
Настоящим поворотным моментом для Net Protections стала не только разработка новых заявлений, но и замена некоторых ее членов. В течение следующих двух лет более половины членов, прошедших через этот процесс, не нашли отклика в новой миссии и покинули компанию по собственному желанию. Это привело к переходу компании к более сильной и унифицированной культуре.
2016-2022: следующий этап
После этого Net Protections сделала еще один шаг вперед. В 2018 году они запустили новую систему оценки под названием «Natura», заимствованную из латинского слова, означающего «природа». Эта система была направлена на повышение культуры взаимной поддержки и сотрудничества. Она убрала все роли менеджеров и заменила их так называемыми «катализаторами».
Основываясь на своих новых ценностях, компания воспользовалась этой возможностью, чтобы полностью изменить систему. Основной целью новой системы Natura было достижение высокой производительности, индивидуального развития и благополучия. По сути, она перешла от конкуренции к сотрудничеству, повысив психологическую безопасность и взаимную поддержку в процессе.
В результате произошло несколько интересных изменений.
Автономные члены
Члены Net Protections работают автономно и самоуправляются; это отражает некоторые критерии для найма новых сотрудников:
- Ищет суть проблемы;
- Самомотивированный;
- Увлечен саморазвитием;
- Готов взять на себя ответственность;
- Готовый к сотрудничеству;
- Порядочный.
Примерно в 2013 году, когда компания пересмотрела свою миссию и ценности, она также переключила внимание штатных сотрудников в основном на планирование и управление. Другие роли, такие как операции, были переданы компаниям-партнерам или сотрудникам, занятым неполный рабочий день. Этот сдвиг соответствовал новым пересмотренным ценностям; для саморазвития и вовлеченности членов было важно переключить свою работу на роли, которые требовали более широкого вклада.
Это было разумно и для бизнеса — компании BNPL становятся прибыльными не за счет отдельных показателей, а за счет бесперебойной работы всей системы. Чтобы достичь этого, участники должны понимать различные аспекты бизнеса, такие как проектирование и поддержка клиентов. Одна из систем поддержки этого заключается в назначении новых выпускников в команду разработчиков в течение их первого года.
Никаких менеджеров
Базовая структура организации представляет собой матрицу — по бизнесу и функциям. В 2018 году Net Protections заменила должности менеджера на «катализаторов». Это в точности соответствовало истории организационных преобразований.
Катализатор – это подвижная роль, выбранная в каждой команде (обычно около десяти человек), которая отвечает за поддержку развития внутри команды. В отличие от типичной роли менеджера, катализатором является не тот человек, который берет на себя ответственность за результаты. За результаты отвечает команда. (Хотя этот стиль «распределенной ответственности» работает хорошо, Net Protections, являясь публичной компанией, сохраняет официальные роли и руководителей отделов для управления.)
Рабочие группы
С 2012 года Net Protections запустила программу «Рабочая группа». До реструктуризации возможности внутри компании для динамичного делегирования полномочий от высшего руководства были весьма ограниченными, что создавало меньше возможностей. Рабочие группы были решением, поскольку программа предписывает членам посвящать 20% своего рабочего времени участию в специальных проектах, которые их интересуют, помимо их основной работы.
Рабочие группы охватывают различные темы, такие как подбор персонала, обучение, планирование нового бизнеса и исследования для зарубежных филиалов. И хотя руководящие принципы требуют 20% времени участника, некоторые посвящают даже больше, что вполне допустимо, поскольку все участники самоуправляются.
Система Рабочей группы сыграла важную роль в развитии культуры автономной работы в Net Protections, поскольку члены могут добровольно присоединиться к тому, над чем они хотят работать.
Виртуальные семьи
Одной из систем, созданных Рабочей группой, является виртуальная семья, система под названием Fami-Tsuku, которая помогла наладить отношения внутри компании.
Когда новый выпускник присоединяется к компании, формируется виртуальная «семья» из 5 или 6 человек, которые будут наставниками. В основном существует очень мало инструкций для семей (только некоторые правила, касающиеся финансовой компенсации за обеды или кофе). Они существуют для создания хороших отношений между автономными членами.
Обычно семья собирается раз в пару месяцев, чтобы пойти выпить и поделиться чем угодно, от рабочих проблем до личных историй. С тех пор, как они основали виртуальные семьи, прошли годы, и каждый новый присоединившийся член получает теплую поддержку семьи.
Зарплата
Одной из первоначальных проблем, возникших в связи с новой системой Net Protectin, был дисбаланс в отношении опыта работы. В 2016 году примерно 50% членов проработали в компании по три года, в то время как половина руководителей были недавно назначены и имели опыт работы менее одного года. Короче говоря, организация была очень молодой. Это вызвало разочарование у членов, которые сочли зарплату недостаточно справедливой и прозрачной. Система также в значительной степени зависела от очень небольшого числа опытных лидеров.
Эта проблема была решена путем изменения основной цели зарплаты с повышением компенсации на поддержку индивидуального развития. Базовая зарплата теперь определяется 360-градусной обратной связью о профессиональных качествах, а индивидуальная производительность связана с бонусами. Ежемесячные встречи один на один, известные как совещания по поддержке развития, проводятся таким образом, чтобы получать отзывы от всех, кто находится на более высоком уровне сложности работы.
Кроме того, диапазоны заработной платы теперь полностью раскрыты, и в пределах диапазона зарплата будет повышаться с фиксированной ставкой каждые полгода — и увеличиваться, когда диапазон меняется.
В целом, вознаграждение зависит не только от индивидуальных результатов, но и от работы в команде и демонстрации компетентности, что ведет к успеху и прибыльности.
Ключевые факторы успеха
Несмотря на то, что компания уже претерпела серьезные изменения в культуре, выравнивание структуры и изменение способа ее оценки были еще одним большим изменением. И это сработало. Итак, что привело к успеху? Можно утверждать, что было три фактора.
Первое – это прозрачность. Net Protections разработала как систему, так и культуру, чтобы сделать компанию радикально прозрачной. По умолчанию вся информация в организации доступна любому. Это помогает развить чувство ответственности у членов.
Второе – это общий опыт организационной трансформации – изменение культуры с иерархической модели сверху вниз на плоскую и самоорганизующуюся. Это изменение заняло годы, но общий опыт стал основной поддержкой для превращения менеджеров в новую роль катализаторов.
Третье – это развитие команды лидеров. На протяжении всего процесса трансформации лидеры научились доверять членам команды, осознавать любое поведение, обусловленное эго или страхом, и позволять членам управлять собой.
Следующие шаги?
Теперь, когда прошло несколько лет с момента внедрения новой системы Natura – наряду с несколькими другими крупными преобразованиями, – каковы следующие шаги, если таковые имеются?
В настоящее время публичная компания, давно прошедшая этап запуска, который начался в 2000 году, Net Protections начала использовать новые возможности для бизнеса на следующем этапе роста, нанимая и воспитывая новых талантов для будущих инициатив.
Кроме того, хорошо развитая культура и системы поддержки компании позволили привлечь старших членов в исполнительную команду, включая недавно присоединившегося финансового директора, который был одной из центральных фигур в компании, ставшей публичной. Таким образом, следующие шаги Net Protections будут включать в себя дальнейшее развитие своей культуры и обновление своих систем для адаптации к любым изменениям, необходимым для непрерывного роста бизнеса в будущем.
Автор: Yuji Yamada
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte