В прошлом месяце я пережил интересный поворот событий. Пока я читал книгу, в которой рассказывалось о потрясающих качествах Southwest Airlines с точки зрения вовлеченности сотрудников, удовлетворенности клиентов и высокой производительности в хорошие и плохие времена, я одновременно был засыпан лавиной сообщений в социальных сетях от разгневанных путешественников, которые столкнулись с отменой полетов и ужасным обслуживанием клиентов той самой американской авиакомпанией. Книга, которую я читал, сразу же показалась мне устаревшей. Но как такое стало возможно? Почему Southwest Airlines, когда-то один из главных представителей прогрессивного бизнеса в Америке, потерпела неудачу?
Предлагались всевозможные причины краха Southwest Airlines. Компания обвинила погоду, некоторые обвинили устаревшее программное обеспечение, а другие обвинили компанию в неправильном управлении расписанием и персоналом.
Все это может быть реальными причинами. Но, возможно, нам следует прислушаться к сотрудникам Southwest Airlines, выдвинувших другие причины их недавней череды неудач в разгар праздничного сезона. Действительно, особое понимание, основанное на анализе первопричин, дает пилот по имени Ларри Лонеро.
Почему Southwest Airlines, когда-то один из главных представителей прогрессивного бизнеса в Америке, потерпела неудачу?
Взгляд инсайдера
В посте на Facebook под названием «Что случилось с Southwest Airlines?» пилот, проработавший в Southwest Airlines более 35 лет, предлагает свою точку зрения изнутри.
«Я был пилотом Southwest Airlines более 35 лет. За эти годы я отдал свое сердце и душу Southwest Airlines. И, честно говоря, Southwest Airlines отдала свое сердце и душу моей семье и мне.
Многие из вас спрашивали, что вызвало этот эпический кризис. К сожалению, рядовые сотрудники уже какое-то время наблюдали, как этот крах приближается, как крушение поезда в замедленной съемке. И мы умоляли наше руководство внести столь необходимые изменения, чтобы избежать этого. То, что произошло вчера, началось еще два десятилетия назад.
Херб Келлехер был блестящим генеральным директором SWA до 2004 года. Он был лидером, ориентированным на операционную деятельность. Херб много времени провел на передовой. Он всегда был в курсе текущих дел и людей, которые ими руководили. Эта философия дошла до рядовых менеджеров. У нас была отлично выстроенная операционная деятельность сверху донизу. У нас были инструменты, лидерство и вовлеченность сотрудников. Все, что было необходимо для проведения первоклассной операционной деятельности. Когда Херб ушел на пенсию в 2004 году, новым генеральным директором стал Гэри Келли.
Гэри был бухгалтером по образованию, и его стиль руководства Southwest Airlines был другой – он стал больше фокусироваться на финансах, а не на операциях. Он не проводил много времени на передовой. Он мало привлекал рядовых сотрудников. Когда генеральный директор не выходит в окопы, то же самое делают и руководители более низких уровней.
Гэри назначил другого бухгалтера главным операционным директором (лицом, ответственным за повседневные операции). У нового главного операционного директора практически не было опыта работы. Это просачивалось и на нижние уровни руководства.
Все руководители отказались от совершенствования операционной деятельности, отстранились от руководства сотрудниками и больше фокусировались на рентабельности инвестиций, выкупе акций и Уолл-стрит. Этот подход работал первые 8 лет руководства Гэри, потому что мы все еще держались на сильной волне, которую создал Херб.
Но со временем ситуация стала ухудшаться. Было мало инвестиций в модернизацию технологий (в конце концов, как измерить отдачу от инвестиций в инфраструктуру?) или инструментов, необходимых для эффективной и стабильной работы. Когда сотрудники на передовой стали замечать ухудшение нашей работы, мы начали предупреждать наше руководство. Мы информировали их, мы делали им предложения. Но безрезультатно. Основное внимание уделялось финансам, а не операциям. Поскольку мы видели все больше и больше ухудшений в нашей работе, наши просьбы превратились в мольбы. Наши мольбы превратились в грозные предупреждения. Но они остались без внимания. В конце концов, цена акций выросла, так что же может быть не так?
Мы были мотивированной, целеустремленной и гордой группой сотрудников, стремящихся обслуживать наших клиентов и поддерживать традиции нашей любимой авиакомпании, авиакомпании, которую мы построили, и авиакомпании, за которую путешественники стали болеть и любить. Но мы с разочарованием наблюдали, как наша некогда замечательная авиакомпания превращается в карточный домик.
С середины до конца 2010-х годов произошло полдюжины мелких аварий. И каждый раз руководство продолжало игнорировать просьбы и предупреждения сотрудников в окопах. Мы все еще работали с технологиями 1990-х годов. У нас не было инструментов, необходимых для управления сложной и крупной авиакомпанией, в которую мы превратились. Мы могли видеть, что у самолета вот-вот отвалятся колеса. Но никто из руководства не внял нашим мольбам.
Когда случился COVID, SWA значительно сократила расходы (как и все авиакомпании) примерно на два года. Это помогло скрыть серьезные проблемы с технологиями, инфраструктурой и кадрами. Но по мере того, как мы начали набирать обороты, отсутствие внимания к операционной деятельности готовилось показать свою уродливую голову.
Гэри Келли ушел с поста генерального директора в начале 2022 года. Генеральным директором был назначен Боб Джордан. Он был более ориентированным на операции руководителем. Он заменил нашего главного операционного директора очень умным человеком, и они объявили, что их приоритетом будет модернизация технологий нашей авиакомпании и предоставление передовым сотрудникам оперативных инструментов, необходимых нам для заботы о наших клиентах и сотрудниках. Наконец кто-то увидел бревно в глазу.
Но чтобы преодолеть два десятилетия прозябания, требуется несколько лет. И, увы, к нашему ужасу, на этой неделе наш карточный домик рухнул, когда обычный зимний шторм сломал нашу операционную систему 1990-х годов.
Сотрудники были готовы и на местах. Мы были должным образом укомплектованы. Мы были в аэропортах. Черт, мы были в самолетах. Но наши устаревшие программные системы потерпели крах вместе с устаревшей системой управления 20 тысячами рядовых сотрудников с помощью телефонных звонков. Для управления этой сложной машиной не было разработано никакой автоматизации.
Случился обычный зимний шторм для Среднего Запада. В результате было отменено большее, чем обычно, количество рейсов. Но то, что должно было стать всего одним неудобным днем для путешествия, превратилось в настоящий кошмар. В конце концов, American, United, Delta и другие авиакомпании работали лишь с незначительными задержками рейсов.
Два десятилетия пренебрежения со стороны руководства SWA привели к тому, что авиакомпания потеряла связь со всеми своими экипажами. Все мы были там. С нашими клиентами. У самолетов. Готовые лететь. Но не было никакой возможности назначить рейсы. Подтвердить их. Отправить нас в полет. И мы наблюдали, как наши клиенты застряли без багажа, испортив рождественские каникулы.
Я считаю, что наш новый генеральный директор Боб Джордан унаследовал проблему. Этот крах был не его неудачей, а неудачей тех, кто был до него. Я считаю, что у него правильные приоритеты. Но потребуется время, чтобы привести этот корабль в порядок. Минимум несколько лет. Старые лидеры нуждаются в замене. Необходимо привлечь менеджеров, ориентированных на операционную деятельность. Я надеюсь и молюсь, чтобы Боб смог выполнить свои обещания и восстановить нашу когда-то гордую авиакомпанию. Время покажет.
Это был удар под дых для наших сотрудников, работающих на передовой. Мы заботимся о путешественниках. Мы всю нашу карьеру служили вам. Безопасно. Эффективно. С любовью и гордостью. Мы в ужасе. Мы сожалеем. Приносим извинения за хаос, неудобства и разочарование, вызванные нашей авиакомпанией. Мы злы. Мы смущены. Нам грустно. Как и вас, путешественники, нас подвели наши собственные лидеры.
Херб однажды сказал, что самая большая угроза Southwest Airlines исходит изнутри. Не от других авиакомпаний. Какой он был провидец. Сейчас я скучаю по Хербу больше, чем когда-либо».
Смена руководства
Я согласен с пилотом. Мне его аргументы кажутся гораздо более правдоподобным объяснением того, почему некогда новаторская фирма терпит неудачу.
На самом деле, я написал несколько лет назад статью: «Когда новаторские компании терпят неудачу». В ней я утверждал, после наблюдения за неудачами нескольких фирм-первопроходцев, что есть три причины, по которым, похоже, это происходит:
- Смена руководства.
- Угроза надвигающегося кризиса.
- Сочетание обоих этих факторов.
Кажется, Southwest Airlines поразила первая – угроза изнутри. Теперь нам остается только надеяться, что еще не поздно, что вновь назначенное руководство сможет навести порядок в беспорядке, устроенном бухгалтерами.
Автор: Joost Minnaar
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte