Мы с женой Элеонорой поднимались по горной дороге, наслаждаясь редкой возможностью побыть наедине. Но вскоре мы догнали нашу подругу Нэнси. Она предложила идти дальше вместе. Мы знакомы с Нэнси в течение 35 лет. Мы близкие друзья и любим проводить время вместе. Но в тот момент мы не хотели идти с ней. Мы хотели побыть одни.
Мы также не хотели замедлять свой темп. В качестве оправдания мы сказали Нэнси, что хотим поддержать пульс в аэробной зоне. Это была правда. И так или иначе мы решили, что это не так обидно, как сказать, что мы хотим пойти без нее.
Но когда мы вновь встретили ее на пути вниз, она вновь предложила свою компанию, т. к. на спуске она могла легко поддерживать наш темп. Тем не менее, мы повторили наше оправдание и даже начали бегать кругами и подпрыгивать, чтобы ускорить пульс.
Мы провалились по всем пунктам. Мы не могли оторваться от нее достаточно быстро, и она поняла, что это отговорка. У нее осталось чувство, что мы ее избегаем. У нас осталось ощущение, что мы поступили нечестно.
Почему мы просто не сказали ей, что хотим провести некоторое время вдвоем? Она, конечно, поняла бы.
Проще всего сказать, что мы пытались уберечь ее чувства. Но на самом деле мы пытались уберечь свои чувства. Мы не хотели почувствовать себя недоброжелательными или грубыми. И мы не хотели почувствовать ее осуждение или неодобрение за то, отказали ей. И мы, конечно, провалилась.
После этой встречи я провел самоанализ. Как часто я говорю не вполне правду для того, чтобы кто-то — как правило, я сам — почувствовал себя лучше? Как часто я незаметно — или, как мне кажется, незаметно — позиционирую вещи так, чтобы они предстали в лучшем свете?
К сожалению, часто. И я постоянно вижу это в организациях. Мы приукрашиваем информацию, чтобы получить чье-то согласие. Мы представляем вещи в ином свете, чтобы другим, как мы думаем, было проще их принять. Может быть, это не откровенная ложь, но мы осторожно «втираем» правду, чтобы сделать ее более приемлемой, с большей вероятностью принятой.
А потом, как мы с Элеонорой на прогулке, расходуем огромное количество энергии, чтобы пытаться поддержать на достойном уровне нашу уловку, которая никого не одурачит.
Люди знают правду. Они могут чувствовать ее. И даже если они на мгновение будут обмануты, это не надолго, потому что другие люди не будут обмануты и они расскажут. Если не лично, то на Facebook, Twitter, Linkedin или ВКонтакте.
Хотя мы все прекрасно понимаем, мы по-прежнему пытаемся представить все немного не так, как оно есть на самом деле, потому нам не хватает мужества быть честными. Вы должны быть готовы сделать себя уязвимыми.
Вот безумная идея: честность является гораздо более убедительной, мощной и эффективной, чем любая альтернатива. Люди хотят правды. Они готовы принять ее гораздо чаще, чем мы думаем. И они уважают других людей и организации за то, что они говорят правду.
Но что, если правда в том, что вы — лидер — не знаете, что делать в данной ситуации? Люди действительно хотят знать это?
Мои клиенты, большая компания по оказанию финансовых услуг, хотели понять, в чем отличие новых успешных менеджеров от неуспешных. Тогда они опросили непосредственных подчиненных новых менеджеров со степенью MBA. Что отличало лучших менеджеров? Они просили помощи у своих сотрудников.
Теперь вы понимаете. Да, люди хотят, чтобы вы были честны с ними, даже если вы лидер, и честность означает выставить себя немного запуганным, застенчивым или неуверенным. Такая уязвимость не отталкивает, она привлекает. Это делает нас доступными. Это позволяет людям идентифицировать себя с нами, нам доверять и следовать за нами.
На следующий день после той прогулки мы вновь повстречали Нэнси и сказали ей правду. Да, мы правда хотели потренироваться, но в большей степени мы просто хотели побыть одни.
Нэнси рассмеялась и сказала, что она догадалась. И, конечно, она нас понимает. И мы все вздохнули с облегчением.
Источник blogs.hbr.org
Автор Питер Брегман (Peter Bregman)
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte