Организации построены на работе людей, которым мало платят, которые не пользуются достаточным уважением и, по понятным причинам, недоверчиво относятся к обещаниям руководства.
Но называть этих людей дном организационной структуры неправильно.
Представьте, что на протяжении всей вашей карьеры вам платили минимальную возможную по закону зарплату, вас увольняли в первую очередь. Представьте, что у вашего босса больше отпуск, ему не нужно вовремя приходить и уходить, и он сам решает, как проводить свое время.
Тогда почему боссов удивляет, что некоторые работники в ответ стремятся как можно меньше работать?
Дело в том, что люди действительно хотят делать хорошую работу. Они хотят гордиться своей работой, им нравится быть вовлеченными, они расцветают, когда у них есть хоть какой-то контроль над своим временем.
Однако очень часто оптимистичный лидер сталкивается с линией фронта пессимистов, и их недоверие подрывает все благие намерения. Босс теряет терпение и возвращается к проверенной традиции научного менеджмента по дегуманизации тех самых людей, которые заставляют весь проект работать.
Итак, вернемся к среднестатистическому варианту. Назад к высокой текучести кадров, недоверию, безразличию. Вернемся к работникам, которые не верят, и начальникам-циникам. Вернемся к обычной организации, которая похожа на многие другие. Есть альтернатива. Но это долгий процесс, а не однократное действие.
Шаг 1: Дайте обязательства от руководства, что эта компания станет другой
Обязательства не ограничены. Они включают лидерство, проявление и выполнение обещаний на месяцы и годы в будущем. Руководство рассматривает лидерство как возможность обслуживать клиентов, в то же время вдохновляя и помогая сотрудникам.
Это займет много времени, и это будет не самый дешевый путь. Однако оказывается, что в отраслях, где важны люди (а таких мест становится все больше и больше), этот путь в конечном итоге окупается.
Шаг 2: Нанимайте за отношение, а не за приобретенные навыки
Вы можете научить людей делать что угодно. Гораздо сложнее развить инстинкт заботы. Когда вы нанимаете надежных людей, которые готовы вам доверять, у вас есть возможность укрепить доверие, что позволяет общаться, что позволяет вам учить, и это улучшает все.
Если вы спешите собрать группу людей, которые могут «делать работу», вы в конечном итоге получите людей, которым просто нужна была работа. С другой стороны, если вы готовы инвестировать в людей, которые вовлечены в ваш путь, в конечном итоге у вас будет команда.
Следствие: Увольняйте за плохое отношение, исправляйте навыки. Отношение, с которым вы миритесь, станет отношением всей вашей организации. Со временем каждая организация становится тем, что терпит.
Шаг 3: Будьте ясны в действиях и словах о том, что важно
Нанимать за отношение бессмысленно, если вы будете вознаграждать только за краткосрочные результаты. Если вы вознаградили циника только за то, что он сделал какую-то работу, вы ясно дали понять всем остальным, что цинизм – это нормально. Если вы не замечаете человека, который скрывает ошибки, потому что его производительность высока, то вы вознаграждаете маскировку и скрытность.
Кто получит звание «Работник месяца», а кого уволят?
Люди наблюдают за вами. Они не столько прислушиваются к вашим словам, сколько пытаются понять, где находятся пределы и границы, потому что они узнают, за что окружающие люди получают вознаграждение.
Подсказка: если вы говорите людям, что это важно, но не даете им инструментов, поддержки и обучения, необходимых для выполнения этой важной задачи, вы на самом деле сказали им, что это неважно.
Шаг 4: Будьте ясны и последовательны в отношении того, как мы здесь работаем
Пройдет много времени, прежде чем люди будут вести себя так, словно это место принадлежит им. В конце концов, это место принадлежит владельцам, хотя они и ведут себя не так, как обычно.
Эта работа очень важна для сотрудника. Она кормит его семью. Она оплачивает его кредиты. Она связана с его самооценкой. И он будет действовать в интересах своей семьи, а не ваших акционеров.
Шаг 5: Ваша проблема – это не их проблема
Людям, которые закладывают фундамент вашего бизнеса, и без вас есть о чем беспокоиться. Ваш рассказ о ваших делах не входит в число их проблем.
Со временем разумно ожидать, что заинтересованная и уважительная рабочая среда приведет к более масштабному мышлению. Но наивно и бессмысленно ожидать, что 20-летний парень, проработавший неделю, сможет установить логическую связь между новым клиентом, вашей крупной оптовой сделкой, вашим кредитом, который скоро должен быть выплачен, и эспрессо, который он только что купил.
Каждый день вы будете проходить проверку на соответствие этим пяти принципам. Каждый день будет какое-то срочное дело, возникнет необходимость сократить путь, возникнет путаница. И в этот момент первый принцип будет поставлен под сомнение.
Но это фундамент, а не дно. Это источник всех ваших возможностей, изменений, которые вы стремитесь произвести. Разве оно того не стоит?
Автор: Сет Годин
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte