Главные ошибки менеджеров, по мнению подчиненных

Не пропустите! Новый тренинг «Применение методики SCRUM для организации командной работы»

csi9nu0wiaafmb5

В прошлом году я провел независимое исследование в LinkedIn и получил сотни ответов на вопрос: «Какую главную ошибку допускают руководители?». Вопрос, очевидно, задел за живое, многие сотрудники по всему миру поделились своими чувствами. Вот результаты этого исследования: восемь наиболее серьезных ошибок руководителей, которые разрушают жизнь своих команд.

1. Занимается микроуправлением

На самом деле, здесь нет ничего удивительного. Лидеры, которые пытаются лично руководить всеми людьми, решениями и процессами, вывели эту ошибку на первое место. Микроуправление разрушает мотивацию и творчество в вашей команде.

2. Руководит с позиций силы или эго

Излишняя самонадеянность является причиной многих конфликтов. Как лаконично выразился один респондент:

«Самонадеянность как армия термитов разрушает некоторых лидеров и сети».

Другие полагают, что всезнайки, которые считают, что выдвигают лучшие идеи и владеют всей информацией, используют ее для укрепления своей власти и контроля, уничтожая боевой дух сотрудников.
Некоторые респонденты выражают презрение по поводу лидеров, неспособных вести за собой, и винят лиц, которые назначают таких лидеров на их должности.

Большинство респондентов сходится в отсутствие у лидеров самокритичности – они не способны признавать свои ошибки и правильно использовать эти ошибки. Чтобы добиться успеха и счастья, лидеры должны избегать самонадеянности.

3. Не слушает

Один респондент говорит об этом так:

«Это не неспособность слушать, но неспособность «услышать», что их команда [члены команды] говорят им».

Отсутствие активного и уважительное выслушивания и двусторонней связи – одностороння связь или отправка без приема – является явным недостатком для многих руководителей. «Настоящее выслушивание» может быть наиболее недоиспользованными и слаборазвитым руководящим навыком, который можно найти у предпринимателей.

4. Не ценит сотрудников

Эта ошибка указывает на общую проблему руководителей, не принимающих ценность своих людей. Они либо не заботятся, не знают, как заботиться, или перестали это делать. По сути, это лидер, который думает, что незаменимых людей нет, и рассматривает сотрудников как «винтики в механизме», а не как «достойных коллег», которых нужно рассматривать как деловых партнеров в распространении передового опыта.

Довольно много респондентов предлагают отличные советы для лидеров, которые не понимают, что нужно ценить сотрудников. Вот два лучших, на мой взгляд:

  • Инвестировать в сотрудников с потенциалом роста и способностями наставничества.
  • Определить уникальные навыки и сильные стороны каждого человека, и использовать их там, где они лучше всего подходят для достижения бизнес-результатов.

5. Не в состоянии расти как лидер

Многие респонденты считают, что у некоторых лидеров, на любом уровне, могут возникнуть проблемы с ростом и саморазвитием из-за ощущения, что им уже «все положено».

Высшие руководители могут инвестировать значительные средства в развитие лидерства для среднего и нижнего звена руководителей, но не желают заниматься собственным развитием. И это несмотря на то, что у руководства на самом высоком уровне проблемы возникают так же часто, как и у младших руководителей.
Некоторые примеры поведения, которые взывают к развитию лидерства на высшем уровне:

  • Низкое самосознание – не знают себя.
  • Проблемы с коммуникацией, не имеют двусторонней обратной связи.
  • Эго: есть ответы на все вопросы, дополнительная информация не требуется.

Обратите внимание на корреляцию с ошибкой № 2 лидеров, которые хотят переместить ответственность за развитие лидерства на нижестоящих руководителей.

6. Не соблюдают дистанцию

Некоторые руководители переступают профессиональные границы. Когда руководитель пытается завести «приятельские» отношения с подчиненными, служебные инстанции начинают распадаться и границы становятся размытыми.

Руководители могут поставить под угрозу свою собственную репутацию, став слишком дружными с подчиненными. Здоровое взаимное уважение должно быть целью начальников и подчиненных. Доступность важна для руководителя, но не за счет профессионализма.

7. Непредставление или неполучение обратной связи

Поскольку сотрудники лучше знакомы с ситуацией на передовой – с клиентами, процессами и т.д., это обязывает руководителей завоевать доверие своего племени, придя к ним в первую очередь для получения советов, согласия и стратегии.

Это способствует формированию культуры доверия, обсуждений и творчества, где последователи чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы привнести новые идеи и делиться проблемами, которые имеют значение и могут помочь разрешить ситуацию.

В ходе опроса респонденты отмечали эти общие «аллергические реакции» на получение обратной связи среди лидеров:

  • Переходят в оборону при получении обратной связи.
  • Вымогают «фиктивную» обратную связь.
  • Не задают вопросы при получении обратной связи (своего рода эмоциональный «стоп», вытекающий из позиции силы).
  • Реагируют на обратную связь, обращаясь к опыту и знаниям – дать ответы на все вопросы и проблемы.

Вот общие непродуктивные привычки лидеров, которые дают обратную связь сотрудникам:

  • Предоставляют обратную связь, которая не требует или не помогает сотрудникам развиваться.
  • Считают, что отсутствие обратной связи означает: все в порядке. Менталитет «не надо чинить то, что работает».
  • Думают, что они знают, чего хотят или в чем нуждаются сотрудники, не спрашивая их. Как правило, это субъективная проекция желаний руководителей на сотрудников.

8. Не делегируют полномочия

Концепция совместного руководства и расширения возможностей вашего племени принимать свои собственные решения, не нова, но она набирает обороты благодаря таким книгам, как «Разверните ваш корабль» Дэвида Марке.

Для лидеров имеет смысл дать команде больше прав, потому что, работая на переднем крае, работники больше знают о предмете, чем лидеры. Как выразился один респондент:
«Лидеры не могут сами пойти в разведку. Привлекайте тех, от кого будет зависеть внедрение, используя их энергию и способность проникнуть в суть».

Подытожим мысли

В конце концов, мы не должны демонизировать руководителей, которые совершают указанные ошибки. Они тоже люди, они не разрушают жизнь своих последователей намеренно. Мы должны быть милосердны, а они должны получить шанс исправиться.

Автор  Marcel Schwantes

Источник inc.com


Подпишитесь на наши уникальные статьи по управлению бизнесом!

Журнал "Управляй будущим"
Я принимаю условия пользовательского соглашения на обработку моих данных