Менеджмент гораздо больше, чем наука

Менеджмент гораздо больше, чем наука

В основе практики и изучения бизнеса лежит убеждение, что менеджмент является наукой, и что бизнес-решения должны приниматься на основе тщательного анализа данных. Взрыв больших данных укрепил эту идею. По результатам недавнего исследования EY, 81% руководителей заявили, что «данные должны лежать в основе всех решений», из чего EY с энтузиазмом делают вывод: «большие данные могут устранить зависимость от интуитивного принятия решений».

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Менеджеры находят эту идею привлекательной. Многие из них имеют опыт работы в области прикладных наук. Даже если это не так, скорее всего, они имеют степень MBA, появившуюся в начале 20-го века, когда Фредерик Уинслоу Тейлор вводил «научный менеджмент».

Программы МВА в настоящее время наводнили мир бизнеса выпускниками – более чем 150000 в год в одних только Соединенных Штатах. Эти программы пытаются превратить менеджмент в твердую науку на протяжении последних шести десятилетий. В значительной мере эта работа началась в ответ на пессимистические отчеты о состоянии бизнес-образования в Америке, выпущенные Фондами Форда и Карнеги в 1959 г. По мнению авторов отчетов, все экономические и бизнес-программы были заполнены профнепригодными студентами, а их преподаватели сопротивлялись методологической строгости точных наук, которую принимали другие общественные науки. Короче говоря, бизнес-образование не было достаточно научным. Чтобы частично устранить этот недостаток, Фонд Форда поддержал создание научных журналов и финансировал создание докторских программ в Гарвардской школе бизнеса, Технологическом институте Карнеги (затем Карнеги-Меллон), Колумбийском и Чикагском университетах.

Но на самом ли деле менеджмент – это наука? И правильно ли приравнивать интеллектуальную строгость к анализу данных? Если ответ на эти вопросы нет, как мы доказываем на следующих страницах, тогда как менеджерам принимать свои решения? Мы изложим альтернативный подход для принятия стратегии и инноваций. Подход, который в меньшей степени опирается на анализ данных и больше на воображение, эксперименты и общение.

Но сначала давайте взглянем, откуда, вернее, с кого началась наука.

Бизнес – это наука?

Как мы думаем, наука началась с Аристотеля, который, будучи студентом Платона, первым написал о причинно-следственной связи и методологии для ее демонстрации. Это сделало «демонстрацию», или доказательство, целью науки и окончательным критерием «истины». Таким образом, Аристотель был инициатором подхода к научному исследованию, который Галилей, Бэкон, Декарт и Ньютон формализовали как «научный метод» 2000 лет спустя.
Трудно переоценить влияние науки на общество. Научные открытия просветителей глубоко укоренилась в аристотелевской методологии, привели к промышленной революции и последовавшему мировому экономическому прогрессу. Наука решала проблемы и сделала мир лучше. Не удивительно, что мы стали рассматривать великих ученых, таких как Эйнштейн, в качестве современных Святых. И еще менее удивительно, что мы пришли к применению научного метода в качестве шаблона для других форм исследований и говорим о «социальных науках», а не «социальных исследованиях».

Но Аристотель мог бы задать вопрос, уж не переборщили ли мы с повсеместным применением научного метода. При определении своего подхода, он установил четкие границы вокруг того, для чего он должен быть использован – для понимания природных явлений, которые «не могут быть иными, чем они есть». Почему солнце восходит каждый день, почему происходят лунные затмения, почему предметы всегда падают на землю? Эти вещи находятся вне контроля любого человека, и наука занимается изучением того, почему они происходят.

Однако Аристотель никогда не утверждал, что все события неизбежны. Наоборот, он верил в свободу воли и в способность человека сделать выбор, который может радикально изменить ситуацию. Другими словами, если люди имеют возможность выбора, очень многое в мире может быть иным, чем оно есть. «Большинство событий и предметов, по которым мы принимаем решение, и которые мы, соответственно, исследуем, предоставляют нам альтернативные возможности… Все наши действия имеют условный характер; вряд ли каждое из них необходимо», – писал он. Он считал, что эта сфера возможностей была обусловлена не научным анализом, а человеческим изобретением и убеждением.

Мы считаем, что это особенно верно, когда речь идет о принятии решений о стратегии бизнеса и инновациях. Вы не можете наметить курс на будущее или привести к изменению только на основе анализа истории. Мы хотели бы предложить, например, что поведение клиентов никогда не будет преобразовано в продукт, конструкция которого основана на анализе их поведения в прошлом.

Тем не менее, трансформация привычек и опыта пользователя приводит к великим бизнес-инновациям. Стив Джобс, Стив Возняк и другие пионеры вычислительной эры создали совершенно новое устройство, которое произвели революцию в том, как люди взаимодействуют и делают бизнес. Железная дорога, автомобиль, телефон – все они привели к огромным поведенческим и социальным сдвигам, что не мог предсказать анализ предыдущих данных.
Новаторы часто включают научные открытия в свои творения, но их настоящий гений заключается в способности представить продукты или процессы, которые просто никогда не существовали раньше.

Реальный мир не просто результат, определяемый неотвратимыми законами науки, и действующий, как будто он отрицает возможность подлинного новаторства. Научный подход к бизнес-решениям имеет свои пределы, и менеджеры должны выяснить, где находятся эти пределы.

Может или нет?

Большинство ситуаций включает некоторые элементы, которые вы можете изменить, и другие, которые вы изменить не можете. Критически важный навык – умение видеть разницу. Вы должны спросить, в ситуации преобладают возможности (элементы, которые мы можем изменить к лучшему) или необходимости (элементы, которые мы не можем изменить)?
Предположим, что вы планируете построить линию розлива воды в пластиковые бутылки. Стандартный способ – взять «формы» (миниатюрные толстые пластиковые трубки); нагреть их; сформировать, используя сжатый воздух; охладить, пока они не затвердели; наконец, наполнить водой. Тысячи линий розлива по всему миру построены таким образом.

Некоторые этапы не могут быть иными: форма должна быть определенной температуры, чтобы ее можно было растянуть; давление воздуха, необходимое для формования бутылки; скорость охлаждения бутылки; скорость наполнения бутылки водой. Они определяются законами термодинамики и гравитации, которые менеджеры не могут изменить.

Тем не менее, они могут изменить очень многое. В то время как научные законы регулируют каждый шаг, шаги сами по себе не обязаны сохранять последовательность, которая доминировала в розливе в течение многих десятилетий. Компания под названием LiquiForm задалась вопросом: почему мы не можем объединить два шага в один, формируя бутылку с помощью давления жидкости, которую мы помещаем в нее, а не с помощью сжатого воздуха? И эта идея оказалась вполне выполнимой.

Руководители должны разобрать каждую ситуацию принятия решений на части «можем» и «не можем», а затем проверить их логику. Если исходная гипотеза состоит в том, что элемент не может быть изменен, исполнитель должен убедиться, что это определяют законы природы. Если обоснование «не можем» является убедительным, то лучший подход заключается в применении методики, которая позволит оптимизировать статус-кво. В этом случае пусть управляет наука, и нужно использовать ее наборы данных и аналитику для управления выбором.

Данные – не логика. Многие прибыльные бизнес-действия происходят вопреки данным.

Аналогичным образом, руководители должны проверить логику в основе изучаемых элементов, как «можем». Почему мы считаем, что поведение или результаты могут отличаться от тех, что были раньше? Если обоснование «за» достаточно сильное, пусть в этом случае управляют идеи и воображение, и нужно использовать аналитику для их поддержки.

Важно понимать, что наличие данных не является достаточным доказательством того, что результаты не могут быть разными. Данные – не логика. В самом деле, многие из самых прибыльных бизнес-действий происходят вопреки имеющимся данным. Руководитель Lego Йорген Виг Кнудсторп приводит такой пример. Еще в 2008 году, когда он был генеральным директором компании, данные свидетельствовали о том, что девочки были гораздо меньше заинтересованы в их конструкторах, чем мальчики. 85% игроков Lego мальчики, и все попытки привлечь больше девочек провалились. Поэтому многие из руководителей компании считали, что девочки по своей природе менее склонны играть с кирпичиками. Они видели эту ситуацию как «мы не можем». Но Кнудсторп так не считал. Он решил, что проблема заключается в том, что Lego пока не поняли, как заинтересовать девочек играть со строительными игрушками. Его догадка была подтверждена с запуском успешной линии Lego Friends в 2012 году.

Случай Lego показывает, что данные не обязательно доказательства, и не всегда очевидно, что это доказательства. Кроме того, отсутствие данных не исключает возможности. Если говорить о будущих результатах и поведении, то, естественно, нет никаких предварительных доказательств. Действительно строгий мыслитель, поэтому учитывает не только то, о чем говорят данные, но и то, что с некоторой вероятностью может произойти. И это требует воображения – совсем другой процесс анализа.

Кроме того, граница между «можем» и «не можем» более зыбкая, чем думает большинство людей. Новаторы будут отодвигать границы дальше, чем большинство, бросая вызов «не можем».

Разрушая границы

Осознание или воображение новых возможностей – первое, что требуется для разрушения границ. Статус-кво часто оказывается единственно возможным способом, и от этой концепции трудно избавиться.

Недавно мы наткнулись на хороший пример ловушки статуса-кво из опыта консалтинговой фирмы, чьи клиенты являются некоммерческими организациями. Последние сталкиваются с «голодным циклом», когда они получают щедрое финансирование на прямые затраты конкретных программ, но не могут получить поддержку для своих косвенных затрат. Большой частный благотворительный фонд, например, может полностью финансировать расширение образовательной программы для девочек в странах Африки к югу от Сахары, но при этом лишь малую долю соответствующих операционных расходов организации и стоимости разработки программы. Это происходит потому, что доноры обычно устанавливают очень низкие уровни косвенных затрат – обычно всего лишь 10-15% от суммы гранта, даже если реально косвенные затраты составляют 40-60% от общей суммы для большинства программ.

Консалтинговая фирма приняла эту информацию и сочла своей стратегической задачей выяснить, как убедить доноров увеличить долю гранта на косвенные затраты. Было принято мнение, что доноры воспринимали косвенные затраты партнеров как неизбежное зло, которое отнимает деньги у конечных бенефициаров.

Мы пообщались с донорами-партнерами фирмы, чтобы услышать, что на самом деле думают доноры о затратах, вместо того, чтобы продавать им историю о необходимости возмещения косвенных расходов. Изложенное нами мнение грантополучателей очень удивило доноров. Будучи в курсе голодного цикла, доноры понимали свою причастность к его возникновению. Проблема же заключалась в том, что они не верили в способность грантополучателей правильно управлять затратами. После того, как консультанты были избавлены от ложных убеждений, они вскоре представили широкий спектр технологических решений, которые могли бы помочь некоммерческим организациям повысить свою компетентность в управлении затратами и заработать доверие своих доноров.

Наука объясняет мир, как он есть; повествование представляет мир, каким он мог быть.

Хотя способность слушать заинтересованные стороны и сопереживать им может показаться не столь сложным или постоянным занятием, как систематический анализ данных официального обследования, это на самом деле испытанный и надежный метод тщательного сбора знаний, знакомый антропологам, этнографам, социологам, психологам и другим социальным ученым. Многие бизнес-лидеры, особенно те, кто применяет «дизайн-мышление» и другие ориентированные на пользователя подход к инновациям, признают важность качественных эмпирических исследований для понимания человеческого поведения. В LEGO, например, первоначальное анкетирование Кнудсторпа о гендерных предположениях повлекло четырехлетние этнографические исследования, которые привели к открытию того факта, что девочки более заинтересованы в совместной игре, чем мальчики. Это позволило предположить, что игрушка для совместного строительства может понравиться девочкам.

Являясь мощным мыслительным инструментом, этнографическое исследование в то же время стало не более чем отправной точкой для установки новой границы. Чтобы это сделать, вы должны наметить, что может быть сделано, и вовлечь людей в это видение. Чтобы сделать это, вам нужно создать новую историю, которая вытеснит старую границу, удерживающую людей. И процесс создания истории имеет принципы, полностью отличные от принципов естествознания. Естественные науки объясняют мир, как он есть, но история может описать мир, который еще не существует.

Постройте убедительное повествование

Это может показаться маловероятным, но Аристотель, философ, давший нам научный метод, также изложил метод создания убедительных повествований.

В «Искусстве риторики» он описывает систему убеждения, которая имеет три драйвера:

  • Этос: воля и характер, чтобы изменить текущую ситуацию. Чтобы быть эффективными, автор рассказа должен обладать надежностью и подлинностью.
  • Логос: логическая структура аргумента. Он должен обеспечить строгий пример для трансформации проблемы в возможность, возможность в идеи, а идеи в жизнь.
  • Пафос: способность к сопереживанию. Для того чтобы быть способным воодушевить движение в больших масштабах, автор должен понять аудиторию.

Многомиллиардное слияние двух крупных страховых компаний является примером того, как использовать этос, логос и пафос. Обе фирмы были давними конкурентами. В этой сделке были победители и проигравшие, и сотрудники на всех уровнях чувствовали неуверенность и неопределенность. Что еще больше осложняло ситуацию, обе фирмы выросли на приобретениях более мелких компаний, так что по сути это было объединение 20 или 30 различных культур. Эти небольшие унаследованные группы были независимыми и могли сопротивляться усилиям по их интеграции для получения синергического эффекта. Кроме того, сразу после слияния ударил глобальный финансовый кризис, сократив рынок на 8%. Таким образом, лидеры объединенных предприятий столкнулись с двойной проблемой: падающий рынок и скептическая организационная культура.

Обычный подход к интеграции после слияния рациональный и редукционистский. Он включает анализ текущей структуры затрат обеих организаций и их сокращение под одну организацию, с сопутствующими увольнениями «лишних» сотрудников. Тем не менее, лидер объединенных компаний не хотел следовать обычной практике. Скорее всего, он хотел создать новую организацию с нуля. Он обеспечил этос, сформулировав цель достижения чего-то большего и лучшего, чем стандартное слияние.

Тем не менее, ему был нужен логос – мощные и убедительные аргументы в пользу будущего, которое отличается от настоящего. Он построил логос вокруг метафоры процветающего города. Как город, новая организация будет разнообразной экосистемой, которая будет расти запланированными и незапланированными способами. Все будут частью этого роста, и вносить свой вклад в развитие города. Логика процветающего города захватила воображение сотрудников достаточно, чтобы поддержать задачу и представить возможности для себя и своего вклада в организацию.

Усилия также требовали пафоса – придуманной эмоциональной связи, чтобы вовлеченный сотрудник взял на себя обязательство строить это новое будущее вместе. Для того чтобы вовлечь их, группа менеджеров приняла новый подход к общению. Как правило, руководители доводят планы интеграции после слияния через электронные письма, которые рассылают всем сотрудникам. Вместо этого менеджеры провели ряд общих встреч в подразделениях компании, на которых говорили о процветающем городе, используя метафору, чтобы изучить проблемы и определить работы в сфере деятельности подразделения. Как еще мог бы выглядеть отдел претензий в процветающем городе? Как могла бы выглядеть финансовая служба? В действительности, сотрудники создавали свои собственные мини-повествования в большой повести, которую предложили лидеры. Этот подход требует мужества, потому что это было настолько необычно и игриво для такой крупной организации, в столь консервативной отрасли.

Подход принес оглушительный успех. В течение шести месяцев показатели вовлеченности сотрудников возросли с унылых 48% до захватывающих 90%. Это отразилось на результатах. В то время как вся отрасль сократилась на 8%, бизнес компании вырос на 8%, а оценки удовлетворенности клиентов выросли в среднем с 6 до 9 (по 10-балльной шкале).

Этот случай иллюстрирует важность другого риторического инструмента: сильную метафору, которая превращает линию вашего повествования в убеждение. Хорошо разработанная метафора подкрепляет все три элемента убеждения. Это делает логос, логический аргумент, более привлекательным и усиливает пафос, помогая зрителям присоединиться к этому аргументу. И, наконец, более убедительный и привлекательный аргумент повышает моральный авторитет и надежность лидера – этос.

Почему метафоры важны

Мы все знаем, что хорошие истории захватывают мощными метафорами. Аристотель писал: «Обычные слова передают только то, что мы уже знаем; но от метафоры мы можем заполучить что-то свежее». На самом деле, он считал, что владение метафорой является ключом к успеху риторики: «Быть мастером метафоры, без сомнения, величайшее отличие. Это… признак гениальности».

Возможно, парадоксально, что это заявление о ненаучной конструкции было научно подтверждено. Исследования в области когнитивной науки показали, что основной двигатель творческого синтеза – «ассоциативная беглость» – умственные способности ассоциировать два понятия, которые обычно не связаны, и превратить их в новую идею. Чем больше отличаются понятия, тем более мощной является творческая ассоциация, и более новаторской идея.

С новой метафорой вы можете сравнить два понятия, которые обычно не связаны между собой. Например, когда Гамлет говорит Розенкранцу: «Дания – тюрьма», он ассоциирует два понятия необычным способом. Розенкранц знает, что означает «Дания», и он знает, что есть «тюрьма». Тем не менее, Гамлет представляет ему новую неизвестную концепцию, не являющуюся ни Данией, которую он знает, ни тюрьмой, которую он знает. Этот третий элемент является новой идеей или творческим синтезом, полученным с помощью необычного сочетания.

Когда люди связывают несвязанные понятия, часто получаются инновационные продукты. Сэмюэль Кольт разработал вращаемый барабан-патронник для своего знаменитого пистолета после работы на колесном пароходе, где молодой человек был очарован конструкцией судового колеса и его блокировки с помощью муфты. Швейцарский инженер создал застежку-липучку Велкро после прогулки в горах, заметив необыкновенные адгезионные свойства колючек, застрявших в его одежде.

Метафора также способствует принятию инновации, помогая потребителям понять и установить связь между собой и новинкой. Автомобиль, например, первоначально был описан как «безлошадная повозка», мотоцикл – как «велосипед с мотором». Сноуборд был просто «скейтбордом для снега». Самым первым шагом в эволюции, которая сделала смартфон вездесущим и незаменимым устройством, стал запуск в 1999 году смартфона BlackBerry Motion 850 компании Research In Motion. Он позиционировался в качестве пейджера, который может также получать и отправлять электронные письма, –удобная метафора для первых пользователей.

Нужно лишь вспомнить провал Segway, чтобы понять, насколько трудно придумать убедительную историю без хорошей метафоры. Машина, разработанная суперзвездой изобретателем Дином Кейменом и раздутая как очередное великое изобретение, получила сотни миллионов долларов финансирования от венчурных фондов. Несмотря на то, что это блестящий пример применения передовых технологий, мало кто им пользуется. Можно найти много объяснений для его провала: высокая цена, ограничения регуляторов, но мы утверждаем, что основной причиной является то, что у Segway вообще нет аналогов. Это маленькая платформа на колесах, на которой вы стоите вертикально и в основном неподвижно при движении вперед. Люди не смогли связать себя с ней. Вы не сидите, как вы в автомобиле, и не крутите педали, как на велосипеде, и не у вас нет ручек газа и тормоза, как на мотоцикле. Вспомните, как выглядит человек на Segway. Вы, наверное, подумали, что всадник выглядит странно и смехотворно. Наш ум не признает Segway, потому что у нас нет никакого положительного опыта, чтобы сравнить с ним.

Мы не говорим о том, что аристотелевский аргумент не может быть сделан без метафоры. Просто это намного сложнее. Безлошадные повозки легче продать, чем Segway.

Правильный выбор повествования

Когда вы сталкиваетесь с решением из области возможностей, полезно придумать три или четыре убедительных повествования, каждое с сильной метафорой, а затем провести их через процесс тестирования, который поможет вам достичь консенсуса, который из них лучше всех. Что это повлечет? В мире «не можем» тщательный анализ данных приводит к оптимальному решению. Но в мире «можем», где мы стремимся привнести что-то новое в существующую реальность, нет данных для анализа. Для того чтобы оценить ваши варианты, вам нужно сделать следующее:

1. Уточнить условия

Мы не можем доказать, что предлагаемое изменение даст желаемый эффект. Но мы можем определить, что, как мы думаем, нужно новому миру, где оно будет работать, вместо того, чтобы обсуждать, что нужно существующему миру. Так новаторы могут найти свой путь к консенсусу. Идея заключается в том, чтобы группа договорилась о том, можно ли воплотить большинство из этих условий в реальность, и возьмут ли они на себя ответственность за это.

Такой подход был использован много лет назад ведущей компанией по производству офисной мебели, которая разработала новый стул. Хотя этот стул радикально превосходил все остальные стулья на рынке, он был дорогим в производстве и должен был продаваться в два раза дороже обычной цены офисного кресла. Количественное исследование рынка показало, что потребители вяло отреагировали на новый продукт. Вместо того чтобы сдаться, компания спросила, что надо сделать, чтобы изменить отношение клиента от равнодушия к страсти. Они пришли к выводу, что если клиенты реально испытают стул, они почувствуют его преимущества и станут восторженными последователями. Компания вышла на рынок со стратегией передачи стульев клиентам на тестирование, и стул с тех пор стал самым прибыльным и популярным офисным стулом в мире.

Пока будущее не наступило, нет никаких релевантных данных для анализа.

Вскоре после того, как менеджеры компании задали себе один и тот же вопрос о новой концепции дизайна офиса, они поняли, что нет необходимости строить стены и устанавливать какой-либо пол или потолок для создания офисных помещений. Этот новый продукт мог быть установлен в пустом пространстве нового здания, что значительно ускоряло и процесс и снижало затраты на строительство офисных помещений. Было ясно, что клиентам компании, арендаторам помещений, это должно быть интересно. Но для успеха новой системы, владельцы помещений также должны были бы принять ее. К сожалению, новая система лишала их дополнительного дохода, который они, как правило, получали за отделку офисов, так что было маловероятно, что они будут сотрудничать в продвижении нового продукта, несмотря на его преимущества для арендаторов. Проект был убит.

2. Создать новые данные

Подход к экспериментам в мире «мы можем» принципиально отличается от подхода в мире «мы не можем». В мире «не можем» задача состоит в том, чтобы получить доступ и собрать соответствующие данные. Иногда это предполагает просто взять их из таблицы в Бюро статистики труда, например. В другой раз это означает принятие некоторых действий, чтобы получить данные, например, с помощью опроса. Вы можете также применить общепринятые статистические методы, чтобы определить, является ли вывод из собранных данных, скажем, что потребители предпочитают более длительный срок службы большей функциональности продукта, истинным или ложным.

В мире «мы можем» соответствующие данные не существует, потому что будущее еще не наступило. Вы должны создать данные с помощью прототипа – давая пользователям то, что они не видели раньше, и наблюдая и регистрируя их реакции. Если пользователи отвечают не так, как вы ожидали, вы должны понять, что прототип может быть улучшен. А затем нужно повторить процесс, пока вы не получите данные, демонстрирующие, что ваша инновация будет успешной.

Конечно, некоторые идеи прототипов будут откровенно плохи. Вот почему так важно развивать сразу несколько повествований. Если вы разрабатываете четкое представление о том, что должно быть хорошо для всех, и проведете прототипное исследование для их всех, консенсус покажет, которое из повествований наиболее убедительно действует. И участие в этом процессе поможет команде взять на себя ответственность за ввод выбранного повествования в жизнь.

Вывод

Тот факт, что научный анализ данных сделал мир лучше, не означает, что он должен управлять каждый бизнес-решением. Когда мы сталкиваемся с контекстом, в котором элементы не могут быть другими, чем они есть, мы можем и должны использовать научный метод, чтобы понять, что незыблемый мир быстрее и крепче, чем любой из наших конкурентов. В этом контексте разработка сложных аналитических данных и энтузиазм в области больших данных являются чистыми активами.

Но когда мы используем науку в контексте, в котором элементы могут быть иными, чем они есть, мы невольно убеждаем себя, что изменение не представляется возможным. И это оставляет открытое поле деятельности для других, которые изобретают что-то лучшее, и мы будем смотреть на них в недоумении, предполагая, что это аномалия, которая исчезнет. Только тогда, когда уже слишком поздно, мы понимаем, что эти бунтари продемонстрировали наших бывших клиентов, и что-то действительно может меняться. Такова цена использования аналитики для всех аспектов бизнеса, а не только для соответствующих частей.

Авторы: Roger L. Martin, Tony Golsby-Smith
Источник