Я был на вечеринке в Гринвич-Виллидж в Нью-Йорке. Квартира была переполнена, в ней было в два раза больше людей, чем могло поместиться. Там была еще и собака. Вечеринка была экспромтом, и все мы провели много времени на кухне, сначала за приготовлением пищи, затем за уборкой. Я мыл посуду, когда услышал визг собаки. Я повернулся как раз вовремя, чтобы увидеть женщину, проклинавшую собаку, которая выскочила из кухни. Женщина, очевидно, просто отдавила собаке лапу или хвост. «Осторожно!», – сказала она мне, увидев, что я смотрю на нее, и добавила: «Она вечно путается под ногами».
В самом деле? Если вы наступаете на собаку, вы вините собаку? Кто так поступает? На самом деле, многие из нас. Мы начинаем обвинять других в раннем возрасте, как правило, чтобы избежать родительского гнева и наказания, а еще, чтобы сохранить наше собственное самоуважение и самооценку. Такое поведение часто продолжается и в нашей взрослой жизни. Все мы все время видим в организациях людей, «переводящих стрелки».
Иногда это происходит на уровне отделов: испытывающая трудности группа продаж обвиняет плохой продукт; отдел закупок обвиняет в неэффективности отдел продаж или, может быть, расслабившееся производство. Обвинить другой отдел или продукт кажется безопаснее, чем обвинить конкретного человека, поскольку это кажется менее личным и безопасным. Кроме того, такое обвинение может пройти как попытка организационного совершенствования, и в меньшей степени может показаться самообороной. Но это контр-продуктивно, так как очевидность вины выдает ее маскировку.
Несколько лет назад я сидел за столом с руководителями ведущей фондовой биржи. Они спорили о постановке целей на этот год. Генеральный директор, которому все они подотчетны, отсутствовал. Я спросил, в чем проблема. «Нам нужно указание от высшего руководства», – ответили они.
«Серьезно?», – я был ошеломлен. «Посмотрите вокруг», – сказал я, немного повысив голос. «Каждый человек в организации ждет указаний от вас. Вы являетесь высшим руководством». «Нет», – ответил старший из собравшихся, а другие кивали головой. «Генеральный директор отсутствует». Я возразил: «Вы перекладываете ответственность на генерального директора? Вы ждете его, чтобы он сказал вам, что вам делать на вашем уровне? В самом деле?». Неловкое молчание. Затем мы приступили к работе над улучшением компании.
Обвинять других — плохая стратегия. Не просто потому, что каждый может понимать истинную причину. Не потому, что это нечестно. И не потому, что это разрушает отношения. И даже не потому, что, пытаясь сохранить нашу самооценку, мы на самом деле ослабляем ее. Есть более существенная причина, почему обвинение других — плохая идея: обвинение мешает совершенствованию.
Если что-то произошло не по вашей вине, для вас нет никаких причин делать это по-другому. Это означает, по всей вероятности, вы будете делать ту же ошибку в будущем. Это только усугубляет вину. Это цикл, который почти всегда плохо заканчивается.
Недавно генеральный директор, с которым я работаю, уволил одного из портфельных менеджеров. Он уволил сотрудника не за плохие результаты. Он уволил его за обвинение в своих плохих инвестициях всех, кроме себя. Генеральный директор хотел услышать от этого человека только одно — признание ошибок, которые он допустил. Но тот продолжал отрицать свою роль в низкой эффективности портфеля. Генеральный директор был прав, уволив его. Если этот менеджер не смог признаться в ошибках, которые он делал, почему бы ему не сделать ту же ошибку завтра? Вы бы доверили ему управлять своими деньгами?
К счастью, есть простое решение: взять на себя ответственность за то, за что вы даже не отвечаете.
Это решение превращает все негативные последствия обвинения других в позитивные. Оно укрепляет отношения, повышает доверие к вам, делает вас счастливыми, усиливает прозрачность, улучшает самооценку, улучшает обучение, а также решает проблемы. Оно ближе всего, что я когда-либо видел, к панацее от всех бед.
Вопреки тому, как вы можете чувствовать себя в момент, когда принимаете ответственность, вы укрепляете свою позицию, а не ослабляете ее. Прежде всего, потому что, как только вы взяли на себя ответственность за что-то, вы можете что-то предпринять, и это дает вам силы.
Еще потому, что требуется мужество, чтобы принять ответственность, и это показывает вашу силу. Эта сила сразу же заставляет замолчать тех, кто мог попытаться обвинить вас — какой в этом смысл, если вы уже взяли ответственность на себя? На этом разговор окончен. Теперь вы можете сосредоточиться на решении проблем.
Оборонительная позиция делает вас ненадежным. Взятие на себя ответственности представляет вас заслуживающим доверия. Вы можете подумать, что вы рискуете, потому что другие могут почувствовать удобный случай «утопить» вас. Но обычно этого не происходит.
Однажды я проводил стратегическое совещание в высокотехнологичной компании с генеральным директором и его непосредственными подчиненными. Мы разбирали некоторые проблемные проекты предыдущего квартала. Один за другим менеджеры пытались доказать, что он или она не были, в конечном счете, ответственны за эти проблемы, указывая другие причины.
Тогда выступил начальник отдела продаж. Он начал со списка ошибок, которые, как он считал, сделал он сам, и что он хотел бы сделать по-другому в будущем. Его коллеги не набросились на него. На самом деле, они сделали наоборот. Они начали пытаться разбавить его вину. Один за другим они начали брать на себя ответственность за свою роль в решении сложных задач, стоявших перед компанией.
Принятие ответственности служит примером. Когда вы берете вину на себя, другие начинают брать с вас пример. Когда они видят, что вас не подвели под монастырь, они также чувствуют в себе смелость взять на себя риск. И даже если они этого не сделают, вы теперь сможете избежать ошибок, которые вы сделали в прошлом. Что, в конечном счете, является ключом к вашему успеху.
Взяв ответственность на себя, тот начальник отдела продаж изменил ход этой встречи и, как выясняется, курс компании. Он также получил повышение по службе.
Есть одна сложность. Чтобы взять вину на себя, вы должны быть уверены в себе и своих возможностях. Требуется личное мужество, чтобы принять неудачу. Вы должны иметь достаточно самоуважения, чтобы верить, что можно учиться на своих ошибках и добиться успеха завтра. Вы должны принять неудачу как эпизод жизни, а не окончательный приговор, что вы неудачник.
Другими словами, наступить на собаку — это нормально. Так иногда случается. Только не вините собаку!
Автор Питер Брегман (Peter Bregman)
Источник blogs.hbr.org
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte