Если вы хотите заставить людей слушать, перестаньте говорить

Если вы хотите заставить людей слушать, перестаньте говорить

Джордж (имя изменено), управляющий директор в крупной финансовой компании, обладал сверхъестественной способностью убеждать толпу людей в правильности своей точки зрения. Идеи Джорджа не всегда были популярны, но он был мастером убеждения.

Причина была не в его высокой должности — он часто брал верх над коллегами на том же иерархическом уровне. И это была не их слабость — он работал в высококонкурентой компании. Дело было даже не в его элегантном и выдающемся британском акценте — его британские коллеги поддавались ему вместе со всеми остальными, и ни один из них не обладал его способностью к убеждению.

Джордж брал другим, и я не сразу понял чем, потому что я слушал то, что сказал Джордж. А его сила была в том, что он не сказал. Джордж молчал больше всех (из тех, кто говорит), и часто он говорил последним.

Я неспроста уточнил «из тех, кто говорит», потому что есть множество людей, которые молчат всегда. Они вообще никогда ничего не говорят, и они не убедительны. Для многих людей молчание равнозначно отсутствию. Но Джордж не был отсутствующим или пассивным молчуном. На самом деле, он был занят в своем молчании больше, чем кто-либо во время своего рассказа. Он слушал.

Это противоречит здравому смыслу, но, оказывается, слушание является гораздо более убедительным, чем говорение.

Убеждение с помощью аргументов интуитивно понятно и легко входит в привычку. Но споры не изменяют умы. Скорее наоборот, они делают людей еще более непримиримыми. Молчание — сильно недооцененный источник власти. В тишине мы можем услышать не только то, что сказано, но и то, что не сказано. В тишине может быть легче достичь истины.

Почти всегда люди что-то не договаривают. У них есть проблемы, в которых они не готовы признаться. Планы, которыми они не будут делиться. Мнения, которые нельзя обнародовать. Но мы можем попытаться услышать все это, особенно, когда мы молчим. Мы можем уловить смысл среди шума и помех.
Я могу сказать, что делал Джордж. Когда он начинал говорить, он был в состоянии ясно сформулировать позицию каждого человека. Когда он говорил это, он связывал их слова с результатом, который они преследовали, и внимательно следил за их реакцией.
Вот что интересно: так как люди понимали, что Джордж услышал их, они не спорили с ним. И, так как он их услышал, его точка зрения была самой мудрой в комнате.

Кроме того, Джордж всегда был готов узнать точку зрения других и дать им знать, если его взгляды под их воздействием изменялись.
Когда слова не мешают, молчание может помочь вам создать связь. Попробуйте просто слушать собеседника. Это смягчает вас обоих, и делает вас готовым не только продолжать слушать, но и объединить ваши точки зрения.

Если вы относитесь к молчанию как к игре или как способу манипулировать мнением других, вы получите неприятные последствия. Неизбежно вы будете раскрыты, и ваше предательство будет ощущаться более глубоко. Если люди почувствуют, что вы просто пытаетесь манипулировать ими, они больше никогда не станут вам доверять.

Вы должны использовать молчание с уважением.

Существует так много причин, чтобы задумчиво помолчать, что удивительно, почему мы не делаем это чаще. Мы молчим не потому, что это неудобно. Дело в том, что мы должны выслушивать мнения, с которыми мы не согласны, и людей, которые нам, возможно, не нравятся.

Но это то, что мы должны делать, работая в команде и будучи руководителем. Мы должны выслушивать других, чтобы понять их в полном объеме и помочь им соединить их желания, взгляды и интересы с общим результатом, которого, в конечном счете, мы все хотим достичь.

Когда мы молчим, мы еще предлагаем пространство для других людей, куда они могут войти. Лау Цзы, древнекитайский философ, писал: «Лучший лидер, когда люди едва знают, что он существует. Когда его работа сделана, его цель выполнена, они скажут: мы сделали это сами». Когда люди воплощают свои собственные идеи, они неизбежно работают лучше, чем если бы они просто следовали чужим указаниям. Молчание, а затем несколько хорошо подобранных слов, – вот наш лучший вклад в достижение этого идеала лидерства.

Итак, как нам это сделать на практике? Мы все знаем, как молчать. Вопрос: можно ли сдержать свою потребность говорить. Сопротивляться недостаточно, поэтому мы редко можем наслаждаться тишиной в группах. Но, по словам Джорджа, эти моменты могут быть использованы в нашу пользу: «Когда вы задаете вопрос людям в группе, думайте о них, как о конкурентах. Если вы сами ответили на свой вопрос, вы проиграли. Вы будете отвечать на свои собственные вопросы весь день, и никто не будет делать свою работу. Просто подождите в тишине — неважно сколько — пока кто-то в группе не заговорит. И тогда они сделают работу, необходимую, чтобы привлечь самих себя».

В этом заключается его секрет: позвольте другим людям говорить в тишине и пытайтесь услышать правду за их словами. Затем скажите, что вы слышали (скорее всего, вы услышите больше, чем было сказано), и, как только они поймут, что они поняты и услышаны, предложите свой взгляд.
И когда все они согласятся с вами, вы почувствуете силу молчания.

Автор Питер Брегман (Peter Bregman)
Источник peterbregman.com

Не пропустите! Семинар-практикум в Казани «Управленческие решения на основе финансовых показателей ТОС»

Мы в соцсетях

Мы в FacebookМы ВКонтакте

Свяжитесь с нами

Viber WhatsApp Skype Telegram Телефон E-mail