Шесть уроков из молниеносного внедрения ERP

Шесть уроков из молниеносного внедрения ERP

С нуля до SAP с запасом по времени: как Daiwa House досрочно завершила внедрение ERP, используя метод Критической цепи, несмотря на простои из-за землетрясения Тохоку.

Вы точно не слышите каждый день эту фразу: «Наш проект по внедрения SAP закончен досрочно». Позвольте мне даже перефразировать ее. Услышать о досрочной реализации SAP также невероятно, как услышать, что кто-то поймал Лохнесское чудовище и поместил его в детский аттракцион. Это так же неслыханно, как Николай Валуев спел бы «Травиату» в Метрополитен-опера. Это как если бы вы позвонили в службу технической поддержки, и голос на другом конце провода не настаивал бы, чтобы вы сначала перезагрузили свой компьютер.

Внедрения SAP не заканчиваются досрочно. Вовсе не закончить внедрение гораздо более вероятно.

Но кто же тогда сделал такое заявление? Это японская компания Daiwa House Industry. Они не только завершили внедрение SAP с опережением графика, но сделали это несмотря на перерыв в работе в результате землетрясения Тохоку (11 марта 2011 г.). Сила этого землетрясения составила 9,0 баллов по шкале Рихтера и привела к страшному цунами и аварии на атомной электростанции Фукусима.

Заинтригованный, я договорился о встрече с командой по внедрению SAP Daiwa House на конференции по управлению проектами Realization Project Flow и с помощью двух отличных переводчиков говорил с господином Киодзи Като (Kyoji Kato), исполнительным директором и генеральным директором подразделения информационных систем Daiwa House, руководителем проекта Рюдзо Матсуяма (Ruyzo Matsuyama), и Исао Накаэ (Isao Nakae), директором подразделения SAP Solutions компании Fujitsu Kansai Systems, партнера Daiwa House по внедрению этого проекта.

Вот шесть ценных уроков, которые они получили в результате своих усилий, завершившихся оглушительным успехом.

Урок № 1: Пусть сотрудники ожидают работу, а не работа ожидает сотрудников

Все три собеседника были единодушны, что переход от традиционных методов управления проектами к методу Критической цепи для управления проектами оказал огромное влияние. В результате его применения время цикла сократилось для каждой фазы на 25 процентов.

Здесь мы не будем подробно касаться метода Критической цепи (среди прочих причин, я не специалист в этой области), но одним из наиболее важных принципов Критической цепи является то, что проекты не могут быть отложены из-за того, что сотрудники не готовы приступить к работе над следующей задачей. Почему? Потому что одна такая задержка вызывает, простите за каламбур, цепную реакцию задержки старта задач.

Иными словами, начинается хаос, и каждый поздний старт делает время ожидания в каждой зависимой цепи задач все более непредсказуемым.

Урок № 2: Многозадачность является более распространенной и более вредной, чем может показаться

Компании, которые не понимают важности Урока № 1, неизбежно пытаются максимизировать использования персонала. Казалось бы, в этом есть смысл. В конце концов, когда вы платите сотруднику зарплату, пока он ничего не делает, это выглядит как потери. Это и есть потери. Проблема в том, что большинство попыток максимального использования персонала приносят еще больше вреда, чем пользы.

Мы уже упоминали одну проблема: каскадный хаос проектов. Кроме того, сохранение постоянной занятости работников означает установку на многозадачность.

Конечно, сотрудники не могут быть многозадачными. На самом деле, вредная многозадачность означает необходимость переключаться с одной задачи на другую, непредсказуемо и часто. Спросите любого, чья работа требует концентрации, как влияют переключения, и все они ответят одинаково: «Это очень плохо. Каждое переключение означает выбрасывание из головы одной задачи и перезагрузку, чтобы вернуться обратно к другой задаче».

Этот процесс не является ни легким, ни мгновенным. Урок ясен: пусть сотрудники закончат то, что они начали, даже если это означает, что они иногда окажутся вынуждены ничего не делать. В целом, они будут гораздо более эффективными и продуктивными.

Урок № 3: Удалите экспедирование [проталкивание «своих» задач]

Руководители проекта Daiwa House признали эту проблему. Они называют ее «подхалимаж» в надежде на получение преимущества. Они определил четкие критерии завершения для каждой задачи. Они говорили о важности недопущения частого экспедирования.

Удивительно, но г-н Мацуями усмехнулся, когда я спросил, насколько легко члены его команды согласились с необходимостью остановить экспедирование. Он ответил: «Хотя это жизненно важно для успеха проекта, необходимо постоянное, активное управление».

Урок № 4: Не усердствуйте с описанием задачи

«Уточнение деталей», как объяснила команда, «не облегчает понимание, а приводит к недоразумениям». Под «деталями» они не подразумевали спецификации. Они имели в виду описание задачи. Они подчеркивали, что существует точка падения эффективности, ниже которой руководитель проекта занимается микрорегулированием вместо того, чтобы позволить членам команды использовать свой опыт и здравый смысл для выполнения работы.

В этой связи они также отметили широкое использование прототипирования в качестве способа определить детали реализации, и упоминали о нем его столь же часто как «раньше срока». [В данном случае «прототип» используется не в том значении, как обычно в SAP.]

С правильной командой «досрочное внедрение», оказывается, вполне возможно, и стоит затраченных усилий.

Урок № 5: Будьте агрессивны с улучшениями

Возможно, вам известен базовый принцип информационных технологий (IT) последнего поколения: не бывает IT-проектов. [По мнению автора, любой IT-проект — на самом деле — проект улучшения бизнеса. В противном случае, какой в нем смысл? Покупка нового программного обеспечения и техники должна лишь обеспечить дополнительную прибыль компании.] Это принцип настолько важен, что моя консалтинговая компания, консультируя клиентов, никогда не называет проект — «айтишным». Проект Daiwa House назывался так: «Внедрение SAP», и мне было интересно, было ли это каким-то фокусом.

Любопытно, что изначально клиент заказывал классический ИТ-проект. Его основная цель заключалась в поддержке менеджмента, особенно в области бухгалтерского учета и управления человеческими ресурсами путем более упорядоченного представления информации. Основными ожидаемыми выгодами для бизнеса было ускорение бухгалтерского учета, улучшение управления персоналом и соответствие международным требованиям.

Со временем, однако, проектная команда стала более агрессивной в предложении бизнес-улучшений. Проектирование различных улучшенных процессов и практик, которые стали возможными благодаря новому программному обеспечению, стало официальной частью усилий. Работа сдвинулась от простого внедрения SAP и понимания, как воспользоваться дополнительными полученными возможностями, к внедрению лучших бизнес-процессов и практик в качестве главного результата.

Один пример, которым поделилась команда Daiwa House: до начала внедрения SAP ошибки в счетах составляли 0,5 процента от общей суммы. Когда выручка компании достигает $ 20 млрд. в год, на это число стоит обратить внимание.

Можно не сомневаться, что исправление ошибок такого масштаба привело к огромному сокращению потерь и усилий по их последующему исправлению. Еще меньше сомнений, что устранение ошибок благотворно повлияло на отношения с клиентами.

Итог: опыт Daiwa House подтверждает наш принцип — не бывает IT-проектов. Несмотря на название, этот проект не был внедрением SAP. Это была инициатива по улучшению бизнеса, которая опиралась, в частности, на внедрение SAP.

Урок № 6: Обеспечьте целостное представление для всех членов команды

У участников любого проекта легко развивается туннельное зрение. Они фокусируются исключительно на своих собственных задачах. Это может привести к коллекции частей, каждая из которых идеальна, если рассматривать исключительно ее собственные достоинства. Но эти части не сочетаются друг с другом в единое целое. Люди в Daiwa House хорошо понимали важность того, чтобы каждый член команды видел свой участок на общей картине.

Внедрения ERP приобрели настолько плохую репутацию, что опоздание считается очень хорошим результатом, а выход ситуации из-под контроля считается нормой. Всегда больше способов сделать что-то неправильно, чем сделать это правильно. Кроме того, позже оказывается, что результаты от внедрения ERP часто неутешительны.

Опыт команды Daiwa House демонстрирует, что в то время как проблемы внедрения являются общими, результаты вовсе не предопределены. Более того, они показали, что успех не является статистической случайностью. Это результат хорошего управления и инструментов.

Автор: Боб Льюис
Источник
Business photo created by rawpixel.com — www.freepik.com