Слишком высокая цена за «соответствие»

Слишком высокая цена за «соответствие»

Я катался на велосипеде с друзьями Эриком и Адамом, гораздо более опытными велосипедистами, чем я, по горным тропинкам, для которых моего мастерства было маловато. Я думал, что справлюсь.

Я был неправ.

Я пережил довольно серьезную аварию, упал в овраг, несколько раз перевернулся и ударился головой (в шлеме) о дерево. В конце концов, я оказался в отделении неотложной помощи. Но прежде я катался еще час.

Все закончилось хорошо, но продолжить катание после аварии был плохим решением. Во время аварии я поранился, но это меня не остановило, и я упал еще много раз.

Почему я не остановился? Я хотел бы сказать, что это была храбрость. Но по правде, это не так. Я продолжал ехать просто потому, что Эрик и Адам продолжали.

Конечно, есть множество смутных причин: я не хотел сорвать их поездку, боялся почувствовать себя слабаком, который не может справиться с несколькими падениями и не может довести до конца начатое. Но в чем настоящая причина? Я продолжал, потому что они продолжали.

Оказывается, я не одинок. Исследование показывает, что даже став взрослыми, мы, как правило, пытаемся соответствовать поведению окружающих. Если ваши коллеги берут больничные, вы тоже начнете их брать. Если ваши коллеги неряхи, вы станете на них похожи.

Это не самый лучший выбор. По крайней мере, в моем случае.

Наверное, вы слышали, что за последние семь лет Volkswagen устанавливал специальное программное обеспечение в дизельных автомобилях, чтобы фальсифицировать показания выбросов и незаконно обойти экологические стандарты на загрязнения, производимыми автомобилями. [ПО распознавало подключение измерительного оборудования и изменяло параметры работы двигателя, снижая уровень выбросов.] Они обманули миллионы потребителей.

Когда Майкл Хорн, глава американского отделения Volkswagen Group, давал показания на слушаниях в Конгрессе, он сказал, что за это ответственны только «пара инженеров-разработчиков ПО».

Серьезно? Только пара инженеров? В 2014 году в Volkswagen работало 583 тысячи сотрудников. Конечно, об этом обмане знало гораздо больше людей. Почему никто не забил тревогу?

Раньше я писал о том, что агрессивная установка на достижение цели может привести к обману, лжи и неверно направленным усилиям. И конечно, мы слышали, что культура Volkswagen жестко сфокусирована на достижении своих целей.

Но семь лет и 11 миллионов автомобилей! Можно предположить, что кто-то расскажет об этом. Но они этого не сделали. Потому что говорить, когда все остальные молчат, на самом деле, очень-очень трудно.

Тем не менее, лидерство обязывает нас это делать. Лидерство – это готовность двигаться в противоположном направлении, против всех. Если мы хотим вести других, то насущный вопрос: как нам противостоять притяжению соответствия и мужественно настаивать на правде и истине? Как жить ценностями, которые обеспечивают нам доверие?

1. Первый шаг: иметь четкие, сильные и налагающие обязательства ценности. Во что вы верите? Насколько решительно вы готовы стоять за эти убеждения? Готовы ли вы оказаться под угрозой? Почувствовать неловкость? Не понравиться окружающим? Быть уволенным? Сильные, надежные лидеры утвердительно ответят на все эти вопросы.

2. Второй шаг: хотеть видеть, что происходит вокруг. Вы можете увидеть все, как оно есть?

3. Наконец, необходимо мужество, чтобы действовать, когда происходит что-то, не соответствующее вашим ценностям. Не промолчать. Отстаивать, если он это принимает. И сделать это умело и с уважением, так чтобы не только добиться успеха, но и сохранить отношения с окружающими, насколько это возможно.

Мужество – это самое трудное. Трудное, потому что нужно идти против сложившихся норм о том, что происходит вокруг нас. Возможно, мы рождаемся с зачатками мужества. Но оно не приходит естественно, по мере взросления. Мужество требует практики.

Практика в мелочах. Держите рабочее место в чистоте, когда все вокруг вас оставляют его грязным. Работайте каждый день, даже когда люди вокруг вас постоянно берут больничный. Поступайте или говорить не так, как люди вокруг вас. В компании выберите другой десерт или выпивку. Сделать другой выбор, не как все.

Когда вы так поступаете, постарайтесь почувствовать влияние поступка на вас. Знание, что вы можете вытерпеть это чувство, будет поддерживать вас. И это дает вам свободу действовать в соответствии со своими ценностями.

Если предположить, что об афере с программным обеспечением Volkswagen знали больше, чем два человека, значит, они упали на одном из этих трех шагов. Может, у них не было четких, сильных и налагающих обязательства ценностей правдивости и честности в бизнесе. Или они решили ничего не видеть. Или им не хватало смелости, чтобы рассказать об этом.

Но я знаю, как это трудно. Они бы рисковали своим друзьям, своими рабочими местами. Они потеряли бы доверие некоторых сотрудников ради того, чтобы сохранить доверие других сотрудников и клиентов. Они должны были бы остаться в одиночку. Такие жесткие решения принять очень трудно.

Мне ли не знать. Я ездил на велосипеде на час дольше, чем было нужно. Я упал и получил ранения, потому что мне не хватило смелости сказать моим друзьям – надежным, заботливым друзьям – что с меня достаточно.

Я думаю, мне нужно больше практики.

Автор Питер Брегман (Peter Bregman)

Источник peterbregman.com

Не пропустите! Семинар-практикум в Казани «Управленческие решения на основе финансовых показателей ТОС»

Мы в соцсетях

Мы в FacebookМы ВКонтакте

Свяжитесь с нами

Viber WhatsApp Skype Telegram Телефон E-mail