Как один плохой День благодарения создал Amazon

Как один плохой День благодарения создал Amazon

Начинается праздничный сезон, а значит, 70000 (!) человек получат временные рабочие места в центрах обработки заказов Amazon, чтобы ваши подарки прибыли именно тогда, когда они вам нужны. Да, эта работа не легкая и не высокооплачиваемая, и условия труда оставляют желать лучшего.

Но разве не удивительно, что спустя всего 15 лет после того самого панического Дня благодарения, «Амазонка» может легко обеспечить работой население небольшого города. Теперь она имеет огромную, но хорошо контролируемую цепь поставок.

«Спасти Санту» – так назвал тот давний инцидент в своей недавно вышедшей книге «Магазин всего: Джефф Безос и эра Amazon» репортер Брэд Стоун. В 1998 году была объявлена тревога «Свистать всех наверх!» из-за самой большой проблемы, которую может получить онлайн-магазин: ежедневно поступало гораздо больше заказов, чем отгружалось. Безос потребовал от всех сотрудников, в том числе руководителей, выходить на работу в ночную смену в один из двух складов. «Они привели своих друзей и семьи», – пишет Стоун, «они ели буррито и пили кофе, и часто спали прямо на парковке в своих автомобилях перед выходом на работу на следующий день». Безос объявил конкурс, кто быстрее будет находить товары на полках. Тогда он пообещал, что в его компании никогда не будет дефицита товаров снова.

«Дело в том, что Amazon, как и практически все в розничной торговле, становится другой компанией во время праздников», – объяснил мне Стоун по телефону. «Объемы растут по сравнению с предыдущим годом. И так обычно агрессивная и быстро изменяющаяся обстановка в штаб-квартире и центрах обработки заказов становится сумасшедшей. Я вижу их как двух разных «Амазонок»: одна, которая работает в течение 10 месяцев, и другая, что работает два месяца в году».

Одна из причин, почему Amazon работает так эффективно в течение этих двух сумасшедших месяцев, уроки, усвоенные из праздничного хаоса «Амазонки» первых 10 лет. «Случалось всякое: от сотрудников, выгребающих всех покемонов из ToysRUS.com, до ссылки всех «белых воротничков» [на работу] в распределительный центр в Сиэтле», – говорит Стоун. «Это было жестко, но это были годы закалки характера компании. Любой сотрудник Amazon помнит то время».

Одной из наиболее памятных катастроф, связанных с распределительным центром в Джорджии, была масса одинаковых невыполненных заказов. Виновник неприятного сюрприза? Потерянный поддон с покемонами Jigglypuffs. Была организована специальная поисковая группа, которая должна была найти один поддон на многоярусном складе площадью 800000 квадратных футов. И он был найден — через три дня и в 2 часа ночи. Это был великий момент обучения для компании, объясняет Стоун, потому что «он показал, насколько хрупкой была система». И так они поняли необходимое количество сотрудников, чтобы обеспечить своевременную доставку в праздники.

Сегодня Amazon имеет центры обработки заказов в 14 штатах США и в 36 городах по всему миру. Они — детище старшего вице-президента Джеффа Вильке, последователя подхода Six Sigma, который превратил распределительные центры в тонко настроенное оборудование, которое работает, согласно алгоритмам, скорости и точности своих работников (я думаю, по результатам того конкурса на скорость сборки заказа Безоса 1998 года, доведенного до предела, и без корзины буррито). Вильке проводит «агитационные туры» до самого праздничного сезона, посещая центры подготовки заказов для проверки их готовности. (И носит фланелевую рубашку, чтобы выразить солидарность с сотрудниками на местах). Увы, в настоящее время у «Амазонки» слишком много центров обработки, чтобы он смог посетить каждый.

Сегодняшняя «хорошо смазанная Амазонка» скрывает хаос праздничного шопинга, объясняет Стоун. Это, отчасти, делает Amazon столь привлекательной для потребителей, которые не сметают полки и не напоминают кладоискателей в Черную пятницу в традиционных супермаркетах. И хотя компания имеет сильных конкурентов — от Costcos и Walmarts до нишевых сайтов вроде Blue Nile и местных независимых магазинов, которые многие покупатели из патриотизма поклялись поддерживать всегда — нет никаких сомнений в том, что характер Amazon в сочетании с фирменной доставкой продуктов Amazon Prime дает этому исполину огромное преимущество. «Спасти Санту», возможно, как раз относится к спасению Amazon тоже.

P.S. Генеральный директор компании Amazon Джеф Безос недавно предложил свой «ТОП-3 бизнес-книг. И среди них – «Цель» Голдратта. Видимо, Amazon использует Теорию ограничений для управления своей цепью поставок и поэтому смогла добиться такой потрясающей эффективности. По нашему личному опыту, Amazon доставляет товары в Челябинск быстрее, чем российский Ozon.

Автор Гретхен Гаветт (Gretchen Gavett)

Источник blogs.hbr.org

Не пропустите! Новый вебинар «Увеличение продаж в торговых и сервисных организациях»

Мы в соцсетях

Мы в FacebookМы ВКонтакте

Свяжитесь с нами

Viber WhatsApp Skype Telegram Телефон E-mail