Антихрупкий бизнес

Если ваша компания развивается, а работники нет?

Когда моя компания была молода, мы работали с двумя подрядчиками, которые играли ключевые роли в обслуживании клиентов. По мере того, как мы росли и определяли наши основные ценности, и надежность стала нашим главным приоритетом, стало ясно, что эти подрядчики не соответствуют нашим новым стандартам. До них часто трудно было дозвониться, они не соблюдали сроки, и у них не было командного подхода к работе.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Поскольку они были очень сильными специалистами, и клиентам нравилось работать с ними, я терпел их поведение. Однако когда другие члены команды указали мне на недопустимость двойных стандартов, я понял, что слишком долго игнорировал ситуацию, непреднамеренно ставя наших менеджеров в проигрышное положение. В конечном итоге мы решили прекратить работу с этими подрядчиками – не потому, что они были плохими специалистами, а потому что они не соответствовали нашим ценностям.

Когда компания развивается быстрыми темпами, люди часто не могут идти в ногу с изменениями. Некоторые люди, которые хорошо вписывались в нашу компанию в ее раннем детстве, со временем начинали отставать. Возможно, им было трудно не отставать от требований к развитию их ролей.

Часто я удваивал усилия по защите своей неубедительной позиции, чтобы сохранить сотрудника, потому что я не понимал, сколько вреда может причинить такое несоответствие, особенно когда человек был с нами так долго.

Как мы определяем, подходит или не подходит

Компании каждый день отказываются от талантливых людей, если они им не подходят. Согласно Jobvite Recruiter Nation Report 2016, 60% рекрутеров говорят, что соответствие кандидата культуре компании – самый важный фактор для принятия решения. Несоответствие может стать катастрофой, но когда сотрудник отлично соответствует роли, вся команда выигрывает.

Диалог вокруг «подходит / не подходит» предполагает конкретную концепцию: круглые колышки соответствуют круглым отверстиям, и, как только они нашли нужный размер, они должны там оставаться. К сожалению, все не так просто. Что, если круглый колышек сглаживает острые углы, или круглое отверстие расширяется со временем?

Люди и задачи, которые они выполняют, постоянно развиваются, особенно в небольших компаниях, которые растут очень быстро. Хорошее соответствие заключается не только в том, чтобы посадить нужного человека на нужное место, но и сделать это в нужное время.

Есть нечто, отличающее великих лидеров. Это способность понимать, когда эти три фактора не соответствуют друг другу, и использовать эту информацию для действия, особенно если речь идет о лояльном долгосрочном сотруднике.

Как взять под контроль соответствие

Вы не должны сидеть в стороне и наблюдать, как культура вашей компании развивается усилиями ваших лучших сотрудников. С правильными процессами для найма и развития сотрудников вы можете сохранить своих лучших специалистов, не жертвуя своей организационной культурой.

Вот три стратегии, которые помогут вам создать благоприятную среду и развивать сотрудников, которые будут процветать в ней.

1. Проводите личностные тесты, чтобы понять цель человека

Никакой тест не расскажет о человеке все, но изучение того, что его побуждает, может помочь вам понять, подходит ли он для вашей компании.

Один из тестов, которые мы используем в Acceleration Partners, разработан, чтобы найти «почему» человека – его основную цель в бизнесе и жизни. Когда мы впервые начали проводить эти тесты, мы обнаружили, что один менеджер нанял целую команду людей с целями, идентичными ее собственным. Непреднамеренное смещение в процессе найма создало команду с частично совпадающими сильными и слабыми сторонами, и в основе лежала уверенность в способности человека выполнять определенную роль.

Чтобы избежать этой ситуации, мы теперь проявляем осторожность, если члены команды выступают за кандидатов, которые показывают такие же оценки в тестах личности. Хотя нет правильных или неправильных типов, слишком много людей со сходными личностями, как правило, приводят к проблемам и групповому мышлению. Наличие людей с разными типами личности среди рекрутеров – это хороший способ получить более точные оценки кандидатов и ограничить влияние личных склонностей.

2. Переосмыслите развитие и увольнение сотрудников

Уход сотрудника редко бывает приятной новостью, но процесс увольнения может быть уважительным и открытым. Вместо того чтобы чувствовать себя лично оскорбленным уходом, признайте, что даже лучшие сотрудники не являются людьми с уникальными способностями – это просто нужные люди на нужных местах в нужное время.

Эта ситуация часто возникает в профессиональном спорте. Структура команды меняется, и давний игрок больше не подходит к новой организации или к системе нового тренера. И игрок, и тренеры признают изменение ситуации, игрок уходит в новую команду, команда движется в другом направлении, и все довольны.

Вместо того чтобы рассматривать уход сотрудников как табу, мы приняли концепцию, которую мы называем продуманным переходом. Мы призываем сотрудников обсуждать свои цели и планы на будущее открыто со своими менеджерами, даже если эти планы не соответствуют их текущим ролям или не связаны с дальнейшим пребыванием в нашей компании. Согласно iCIMS, большинство сотрудников уходят, потому что считают, что их возможности для роста ограничены. Поэтому поощрение честных разговоров помогает нам определить возможности, которые мы бы в противном случае пропустили, и подготовить план действие на будущее, если работник не намерен оставаться надолго.

Работа с увольнениями с использованием нашего процесса продуманного перехода также влияет на другие отрасли. Когда давний сотрудник хотел взять на себя роль, которую мы в то время не могли ему предоставить, мы помогли ему перейти в другую известную нам компанию, где могли использовать его навыки. Если бы мы попытались удержать его, у него пропала бы мотивация. Содействие его уходу не только оставило у каждой стороны позитивное чувство, но и создало еще одного посла нашей культуры и сильного «адвоката» нашей компании на рынке.

3. Признайте, что опыт не значит соответствие

По словам Марка Мерфи (Mark Murphy), основателя и генерального директора Leadership IQ, 89% неудачных наймов обусловлено несоответствием культуре, и всего лишь 11% недостатком навыков кандидата. Все кандидаты нуждаются в базовых технических навыках для успеха, но лучшие кандидаты – это хорошо подходящие люди, чьи внутренние характеристики органично совпадают с ценностями компании.

Одна из наших основных ценностей «превосходить и улучшать», поэтому мы ищем кандидатов, которые постоянно совершенствуются и демонстрируют приверженность обучению на протяжении всей жизни. Если они самосознательны и могут продемонстрировать, что им нравится учиться новым вещам, мы можем тактически обучать их на всех этапах работы.

Многие компании хотят нанять кандидатов, которые могут прийти и немедленно выполнить эту работу. Мотив понятен: опытные наемные работники прямо сейчас имеют соответствующие знания и опыт для того, что вам нужно. Но хотя они, как правило, начинают работу с необходимыми навыками, у нет большого потенциала роста. В конце концов, по мере роста компании требования к ролям обгоняют их. Напротив, менее опытные, но быстро развивающиеся работники могут нуждаться в обучении и быть перегружены в начале, но у них есть «сырые» неразвитые способности и желание расти вместе с вашей компанией и адаптироваться к потребностям работы.

По моему опыту, люди, олицетворяющие наши основные ценности, превосходят тех, кто обладает большим опытом, но не имеют необходимых сырых способностей. Более того, кандидаты, которые согласуются с нашими основными ценностями, на самом деле имеют более высокий потолок, когда речь идет о профессиональном росте. Хотя другие кандидаты могут иметь большой опыт в нашей отрасли, они не обязательно разделяют наши ценности.

Передача собеседования с кандидатами исключительно менеджерам, которые могут испытывать давление быстро заполнить вакантные позиции, не всегда дает хорошие результаты. В нашей организации мы возложили эту ответственность на кросс-функциональный комитет по найму, который помогает решить, что лучше для компании, а не для конкретного отдела или менеджера.

Мы назначаем людей, которые не боятся оспаривать предположения друг друга о найме кандидатов, и мы всегда включаем людей, которые лично не заинтересованы в будущем сотруднике. Интервью всегда связаны с конкретными требованиями к работе, с одной стороны, и с личностью кандидата, с другой. Сфокусируйтесь слишком сильно на одной из них, и вы можете принять человека, кому вы действительно нравитесь, но который или не сможет выполнить эту работу, или с тем, кто будет хорошо выполнять задачи, но не будет способствовать вашей культуре или развиваться с течением времени.

Соответствие между сотрудником и компанией не является единовременной проверкой списка критериев найма; это постоянно развивающиеся отношения, которые меняются в соответствии с потребностями времени. Не надейтесь на случай и не оставляйте эти отношения на самотек. Примите вызов: найдите кандидатов, которые воплощают ваши ценности, и научитесь отпускать их, когда они перестают соответствовать и начинают создавать проблемы.

Автор: Robert Glazer
Источник