Действительно хорошая обратная связь

Действительно хорошая обратная связь

Согласно недавней передовице Harvard Business Review, обратная связь коллегам дается довольно редко. Авторы утверждают, что конструктивная критика не поможет людям преуспеть и что, когда вы подчеркиваете чьи-то недостатки, вы фактически мешаете их обучению. Они говорят, что руководители должны поощрять сотрудников меньше беспокоиться о своих слабостях и вместо этого сосредоточиться на своих сильных сторонах.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Наши исследования и опыт в Центре творческого лидерства (CCL) позволяют нам прийти к другому выводу:

Обратная связь – как положительная, так и отрицательная – крайне важна для того, чтобы помочь менеджерам улучшить свои лучшие качества и справиться с худшими, чтобы они могли преуспеть в лидерстве.

В статье есть несколько идей, с которыми мы согласны:

  • Жесткая обратная связь не помогает людям процветать и преуспевать. Действительно, эффективная критика должна осуществляться с уважением и заботой. Частые или исключительно негативные комментарии могут вызвать защитные реакции, которые затуманивают восприятие и ослабляют мотивацию.
  • Положительная обратная связь имеет решающее значение для обучения. Люди часто быстро замечают, что идет не так, но в равной степени важно обращать внимание и делать то, что помогает развитию.
  • Говорить кому-либо, как решить проблему, часто является неправильным подходом. Вы улучшите обучение, задавая вопросы, которые стимулируют размышления и тренируя людей в исследованиях и экспериментах.

Однако мы не согласны с другими моментами:

  • Люди являются ненадежными оценщиками других и поэтому дают обратную связь, которая является большим искажением, чем истиной. Обратная связь никогда не бывает чисто объективной, поскольку она доставляется от человека с уникальной перспективой. Однако для лидера знание того, как другие видят и испытывают ее, невероятно ценно, поскольку эти люди принимают решения, основанные на их восприятии – решения о том, кого слушать, сотрудничать, доверять, поддерживать и продвигать.
  • Отзывы о слабостях создают угрозу, которая препятствует обучению. Исследования показывают, что получатели с 360 отзывами, которые получают неблагоприятные оценки, имеют тенденцию улучшать свои показатели больше, чем другие. И, в БКК в работе, мы нашли успешных руководителей Учитывать все типы потенциально опасных событий (например, ужасных боссов, делая бизнес — ошибку, будучи понижен, и увольнения работников) в качестве ключевых факторов их развития.
  • Люди должны просто сосредоточиться на своих сильных сторонах. Наша работа показала, что игнорирование своих слабых мест является одним из главных факторов, влияющих на индивидуальные проблемы в организациях. Независимо от того, насколько хорошо настроены сильные стороны лидера, один нерешенный «роковой недостаток» (например, высокомерие, неспособность создать команду или трудности с адаптацией к новому контексту) может привести к провалу — особенно, если он не признается человеком.
  • Вы можете лучше всего помочь своей организации, если станете лучше в том, что у вас уже хорошо получается. Это предполагает, что каждый уже хорош в правильных вещах — что у них есть критические навыки и компетенции, которые необходимы организациям для достижения успеха. Исследования нашего коллеги Джин Лесли показывают, что это редко случается. На самом деле, она обнаружила, что лидеры слабее всего в четырех наиболее важных будущих лидерских навыках — вдохновляющей приверженности, ведущих сотрудниках, стратегическом планировании и управлении изменениями.

Когда вы концентрируетесь только на сильных сторонах, вы заставляете людей верить, что нет областей, в которых они должны улучшаться. Это также позволяет менеджерам сорваться с крючка для стимулирования необходимого — а иногда и трудного — развития в их отчетах и коллегах, что в конечном итоге ставит под угрозу организационную эффективность.

Таким образом, вместо того, чтобы поощрять людей избегать отрицательных отзывов, мы должны сосредоточиться на том, как доставлять отрицательные отзывы способами, которые сводят к минимуму реакцию на угрозу. В CCL мы обучаем подходу к предоставлению обратной связи под названием «Ситуация-Поведение-Воздействие» (SBI) для четкого, конкретного, профессионального и заботливого решения как сильных, так и слабых сторон.

Поставщики обратной связи сначала отмечают время и место, в котором произошло поведение. Затем они описывают поведение — то, что они видели и слышали. Последний шаг — описать влияние, которое поведение оказало на мысли, чувства или действия поставщиков обратной связи.

Вот пример: «На сегодняшнем собрании наших сотрудников, когда мы обсуждали стратегии финансирования новой инициативы, вы прервали Джессику, когда она говорила, и сказали: «Эта идея никогда не сработает», прежде чем она успела закончить. Это заставило меня чувствовать разочарование, я больше не слышал от нее, и я был напуган тем, что поделился своими идеями с группой».

Такая обратная связь не является субъективной («Вы были неправы, чтобы прервать Джессику»), не обобщается («Вы всегда мешаете людям») и не анализирует причины, по которым человек вел себя так же, как он («У вас нет уважения к другим людям»). идеи?»). В результате, это более вероятно, будет услышано и рассмотрено, а не защищено отклонено.

Во что бы то ни стало, мы призываем организации, менеджеров и сотрудников признать и использовать сильные стороны. Но вы игнорируете слабости на свой страх и риск.

Craig Chappelow, Cindy McCauley
Источник