Вы проводите еженедельные совещания с руководителями вашей команды. Вы обсуждаете с подчиненными, что делать с задержками в выполнении проектов, которые привели к тому, что ваша команда не выполнила квартальный план. Вы знаете, что Тэд — один из ваших подчиненных — виновен в срыве двух ключевых сроков.
Тэд и прежде допускал подобные вещи, и вы видели разочарование команды в нем. Вы решаете, что ничего не скажете Тэду на заседании, но потом вы серьезно поговорите с ним наедине.
Если вы похожи на большинство лидеров, вы верите в правило: «хвали при всех, критикуй наедине». Поэтому, когда член команды делает что-то, что негативно сказывается на команде, вы обычно говорите с ним в частном порядке. Но следовать этому правилу опасно, потому что вы значительно снижает ответственность, качество коллективных решений и способность вашей команды к самоуправлению. Ричард Хэкмен пишет в своем исследовании: «Самое главное, что может сделать лидер, чтобы способствовать эффективному сотрудничеству, создать условия, которые помогают членам команды грамотно управлять собой». Вот почему критика в частном порядке подрывает вашу команду. Что вы можете сделать, чтобы создать умную команду, начиная с сегодняшнего дня?
Команда, которой вы руководите — настоящая команда? Та, в которой члены являются взаимозависимыми для достижения командных целей? Если так, то они также должны быть подотчетны друг другу для совместной работы для достижения этих целей, в том числе, как они полагают, работать вместе и принимать решения вместе. Тем не менее, когда вы «критикуете наедине» за поступок, который произошел на собрании команды или повлиял на команду, вы подрывает подотчетность членов команды друг перед другом. Вы даете понять, что члены команды подотчетны только вам, а не команде. Вы также даете понять всей команде, что они не должны отчитываться друг перед другом. Вы будете делать это за них. Короче говоря, вы перекладываете ответственность с команды на себя.
Вы также затрудняете решение этой проблемы. Если вы скажете Тэду, что в результате его нарушения сроков, команда не достигла своих целей, вы с Тэдом можете прийти к соглашению, как он может изменить свою работу, и это может непреднамеренно создать новые проблемы для других членов команды. Или Тэд может сказать вам, что другие члены команды не позволили ему выдержать сроки, и что это не его вина. В этом случае, вы, вероятно, станете живым мячиком для пинг-понга, попеременно перебрасываемым туда-сюда между Тэдом и другими членами команды, пытаясь разобраться в проблеме. Истина для решения этой проблемы лежит где-то посередине между Тэдом и другими членами команды.
Почему лидеры невольно перекладывают ответственность команды на себя? Во-первых, их правильно учили, что они в конечном итоге несут ответственность за команду. Но они неправильно истолковывают эту конечную ответственность и принимают мышление «один хозяин в доме». Они считают, что сами в первую очередь, если не исключительно, отвечают за работу команды, включая выговоры своим подчиненным. Во-вторых, исследования Криса Аргириса и Дона Шона и мой 30-летний опыт работы с руководителями команд показывает, что в сложных ситуациях почти все лидеры стараются свести к минимуму выражение негативных чувств. Если вам трудно сказать неприятные вещи подчиненному, вы предпочтете сделать это наедине, а не перед всей командой.
Быть лидером не значит чувствовать себя комфортно, настоящее лидерство — быть эффективным, даже если вам некомфортно. Умные лидеры выносят неэффективную работу членов команды на рассмотрение команды, когда это происходит, или когда поведение влияет на команду. Информация, решения и подотчетность — все внутри команды.
В случае с Тэдом вы могли бы начать примерно так: «Я заметил две интересных вещи на наших встречах. Во-первых, Тэд в третий раз за месяц сорвал сроки команды. Я не ошибаюсь? [Предположим, Тэд соглашается с этим, и вы продолжаете.] Во-вторых, каждый раз, когда Тэд говорит, что он не выполнил свою задачу в срок, все вы вздыхаете или качаете головами, но ничего не говорите Тэду. Я прав? [Предположим, что люди соглашаются, и вы продолжаете.] Наши встречи как раз и собираются для обсуждения и решения проблем, и если команда не может выполнить проект в срок по вине Тэда, мне любопытно, почему вам нечего ему сказать на наших совещаниях?
Если вы хотите создать более эффективную команду, вам и вашим подчиненным нужно будет изменить понимание подотчетности. Вот что вы можете сделать, начиная с сегодняшнего дня:
- Скажите вашей команде, что вы непреднамеренно взяли на себя ответственность команды. Объясните, как по вашему, ответственность влияет на результаты команды и рабочие отношения. Приведите несколько конкретных примеров и спросите членов команды, как они понимают это.
- Скажите команде, что все участники могут открыто и конструктивно делать друг другу замечания и предложения. Объясните, как это поможет команде. Спросите членов команды об их мнении.
- Скажите членам вашей команды, что они должны отчитываться друг перед другом о совместной работе. Возможно, им понадобится поделиться более подробной информацией о своих участках работы. Им, возможно, потребуется научиться обсуждать поведение друг друга в команде таким образом, что это будет продуктивно и не вызовет оборонительных реакций. Им, возможно, придется изменить свое мышление, что они подотчетны всей команды, а не только вам. Они могут хотеть некоторых гарантий от других членов команды или от вас.
- Потратьте несколько минут в конце каждого совещания, чтобы члены команды отчитались друг перед другом и внесли предложения по улучшению. Создать такой сдвиг в сознании не легко. Выделите несколько минут на обсуждение, что получается хорошо, а что команда хотела бы улучшить к следующей встрече. Это увеличит вероятность, что команда проявит больше ответственности в будущем. И, кроме того, позволит сэкономить время и получить более эффективные командные решения.
Автор Роджер Schwarz (Roger Schwarz)
Источник blogs.hbr.org
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte