Сегодня американское Национальное управление по аэронавтике и космосу (NASA) очень отличается от NASA 1960-х годов. Хотя многие назвали бы то десятилетие золотым веком NASA, мы утверждаем, что уровень инноваций и влияния NASA сегодня намного выше.
После программы «Аполлон» NASA столкнулось с сокращением финансирования, конкуренцией со стороны других стран за лидерство в космосе и радикальной реструктуризацией своей среды из-за появления коммерческих услуг, – все это заставило организацию изменить свое мышление и работу.
За последние несколько десятилетий NASA представило важные технологии для всего общества, например, системы фильтрации воды, спутниковые поисково-спасательные системы и УФ-покрытие для очков. NASA перешла от иерархической замкнутой системы, развивающей свои внутренние технологии, к открытой организации, которая включает открытые инновации, гибкость и сотрудничество.
Это преобразование показывает, что возможны значительные организационные изменения, даже на фоне государственных и политических барьеров. Оно предлагает пример того, что мы называем «стратегическая гибкость», или способность эффективно (и постоянно) адаптироваться к тому, как организация работает и конкурирует. Этого не смог бы добиться один руководитель, это сделали множество лидеров по всей организации, которые продвигают инициативы, постепенно создающие изменения.
Проблемы, с которыми сталкивается NASA
Во время действия программы «Аполлон» в 1966 году финансирование NASA достигало 4,5% от федерального бюджета (5,25 млрд. долларов США). Но вскоре после первого приземления на Луну в 1969 году его бюджет был резко сокращен. В настоящее время он составляет менее 0,5% от федерального бюджета.
Тем не менее миссия организации стала еще более смелой. Закон 1984 года о коммерческом космосе (и поправки 1988 и 2004 года) призвали правительственные учреждения, такие как NASA, поддержать развитие и рост коммерческих услуг. Это потребовало от агентства дифференцировать свои цели. По мере того как коммерческие космические организации начали вести более активную деятельность на околоземной орбите (до 2000 км от Земли), NASA пришлось перенести свои усилия на изучение космического пространства, выполнение дальних пилотируемых полетов и создание постоянных объектов на Луне в качестве шлюза для миссий на Марс и далее.
Появление коммерческого пространства также идет рука об руку с ускорением темпов развития технологий. Это означает, что технологии, необходимые для успешной космической деятельности, особенно для космических путешествий человека за пределы низкой околоземной орбиты, не могут быть разработаны одной организацией. NASA должна стать более ориентированной на сотрудничество, чтобы развивать и приобретать необходимые ей технологии.
Конкурирующие страны также расширяют свои усилия по исследованию глубокого космоса. Космическая индустрия в настоящее время является глобальной и многогранной работой, где коммерческая деятельность окупает львиную долю затрат. (Более трех четвертей инвестиций в глобальную космическую отрасль в размере 350 млрд. долларов США основаны на коммерческих продуктах, услугах, инфраструктуре и поддерживающих отраслях).
Адаптация к изменениям
Преобразование NASA было эволюционным и включало три этапа, каждый из которых был ориентирован на достижение различных целей и характеризуется конкретными технологическими стратегиями, культурными ценностями и способами работы с внешними организациями.
Традиционная модель (с 1960-х по 1990-е годы)
В ранние годы NASA служило главным подрядчиком и эксклюзивным заказчиком космических технологий. Эта модель имела смысл по нескольким причинам. Во-первых, пограничные технологии, которые необходимы NASA, еще не были доступны на рынке; они должны были разрабатываться с нуля специализированными подрядчиками. Во-вторых, холодная война и космическая гонка означали, что NASA необходимо было контролировать полученную технологию. В-третьих, военное наследие NASA и процессы закупок правительственных учреждений в то время означали, что оно заключало контракты на условиях оплаты фактических расходов плюс процент от этих расходов («затраты плюс») и обладало правами на полученную технологию.
В программе «Аполлон» в 1960-х годах NASA предоставило подробные спецификации подрядчикам (например, North American Aviation, построившей командный модуль космического корабля «Аполлон», и Ford Aerospace, создавшей пункт управления полетом). NASA, финансируемое исключительно правительством, понесло все издержки и стало владельцем полученной технологии. NASA фокусировалось на разработке и контроле точных технических требований. Инженеры NASA имели большой контроль над тем, «что» и «как» делали подрядчики. Технологическая стратегия опиралась на инвестиции, управляемые агентством, и строгий контроль над внутренними технологиями. Существовало ощущение технологического превосходства и исключительности, которое развивалось в результате усилий правительства по привлечению самых ярких ученых.
Переходная модель (с 1993 по 2006 год)
Этот этап начался с проекта Международной космической станции (МКС). В 1993 году NASA руководил Белый дом, чтобы сотрудничать с другими странами в области проектирования и строительства Международной космической станции. В число задействованных агентств входили Европейское космическое агентство (ЕКА), Японское агентство аэрокосмических исследований (JAXA), Канадское космическое агентство (CSA) и Роскосмос.
МКС была необходимым шагом в достижении великой цели запуска человеческих миссий в глубокий космос, например, на Марс, к которому NASA стремится на протяжении десятилетий. Путешествие в оба конца на Марс займет примерно 21 месяц, в зависимости от множества факторов. NASA необходимо было понять, что произойдет с человеческим организмом во время расширенных миссий в космосе, и МКС должна была предоставить возможность собирать эти знания, размещая астронавтов на космической станции в течение длительного времени. Но МКС была бы слишком дорогостоящей для любой отдельно взятой страны.
На этом переходном этапе NASA научилось функционировать в рамках группы партнеров, а не являться доминирующей стороной в отношениях между поставщиками и покупателями. Это потребовало сдвигов в культурных ценностях, реляционных подходах и технологической стратегии.
В культурном плане чувство технологического превосходства, развитое во время программы «Аполлон», все еще присутствовало, но теперь появилось больше игроков с их собственными культурами, технологиями и рабочими моделями. NASA должно было научиться сотрудничать. Кроме того, возникло давление к сокращению затрат, так как американская общественность и политики начали подвергать сомнению объем ресурсов, необходимых агентству. В отличие от эпохи «Аполлона», когда объем средств для победы в космической гонке не имел значения, NASA теперь должно было выполнять свои миссии как можно эффективнее и быть более откровенным в отношении своей ценности для общества. Агентство стало больше инвестировать в связи с общественностью.
Теперь NASA согласовывало, координировало и руководило работу сети международных космических агентств для выполнения одного из самых сложных мероприятий человечества – проектирования и строительства МКС. Работа была распределена между 15 центрами разработки по всему миру. Руководители программ NASA управляли усилиями на оперативном уровне и работали с международными партнерами для реализации программы.
Технологическая стратегия NASA также развивалась для привлечения инвестиций государственных партнеров и разделения технической ответственности. Агентство сотрудничало со своими партнерами в разработке общих технических интерфейсов, стандартов и протоколов, изучении способов работы в рамках общедоступных партнерских отношений.
Сетевая модель (с 2006 года по настоящее время)
Сетевая модель началась с программы Commercial Resupply Services, которая была запущена в 2006 году для перевозки грузов на Международную космическую станцию после выхода на пенсию американского космического челнока. Отставка космического челнока означала, что NASA пришлось найти другие способы пополнения запасов МКС, которые были бы не только надежными, но и требовали бы меньше ресурсов, чем космический челнок. Это и ряд различных факторов – бюджетное давление, заинтересованность правительства в продвижении коммерческих услуг и быстро растущий коммерческий опыт в области космических исследований привели к тому, что NASA начало искать подходящих коммерческих партнеров.
NASA использовало часть своего бюджета не только для того, чтобы покупать необходимые услуги, например, для снабжения МКС грузами, но и для стимулирования роста коммерческих услуг. NASA искало внешних партнеров, потому что признало, что теперь на открытом рынке имеется опыт, позволяющий предоставлять пограничные технологии по более низкой цене по сравнению с тем, что может добиться NASA. В 2008 году NASA заключило контракты со Space X и Orbital Science для перевозки грузов на МКС. Space X провели свою первую миссию по снабжению в 2012 году, а Orbital Science – в 2013 году.
Эта модель изменила технологическую стратегию NASA. В настоящее время оно заключает контракты с фиксированной ценой в рамках партнерских отношений между государственным и частным секторами, где не только NASA владеет полученной технологией. Коммерческие партнеры могут продавать свои услуги и технологии другим клиентам. Расходы разделяются, и NASA платит за достигнутые результаты. Вместо того, чтобы предоставлять партнерам подробные спецификации («что» и «как»), NASA определяет цели высокого уровня («что»), оставляя «как» коммерческим партнерам. Партнеры могут затем использовать разработанные ими технологии, как они считают нужным, еще больше подпитывая развитие космической техники и повышая ценность всей отрасли в целом.
Коммерческая программа снабжения МКС научила NASA эффективно работать с коммерческим сектором и управлять государственно-частными партнерствами. В культурном плане это привело к созданию более внешнего привлекательного агентства, которое признает инновационные возможности рынка. Работа с коммерческими партнерами также научила NASA большей коммерческой осведомленности, то есть умению сфокусироваться на максимально эффективном выполнении и осознании затрат на любую деятельность, в отличие от неограниченных ресурсов программы «Аполлон».
В NASA были созданы новые офисы, Commercial Crew и Cargo Program, для управления и продвижения коммерческих партнерств. Лидеры, управляющие этими партнерствами, приняли решение о том, что NASA является одной из нескольких сторон, участвующих в разработке космических технологий, и выступает за открытую инженерную архитектуру, которая может способствовать коммерческому сотрудничеству.
В этой сетевой модели NASA также охватила открытые инновации. В настоящее время агентство представляет инновационные задачи онлайн в открытых конкурсах, краудсорсинговых решениях и идеях в качестве дополнения к внутренним инновационным усилиям. Успешные открытые инновационные разработки включали в себя конкурсы по разработке гибких надувных перчаток космонавта, способа точно измерить деформацию материалов, используемых в космосе, таких как кевларовые ремни, и лучшего прогнозирования возникновения опасных солнечных вспышек.
Учитывая недавнюю директиву правительства США, требующую возвращения NASA к пилотируемым миссиям на Луну и за ее пределы, новые возможности и структура организации становятся еще более важными. NASA теперь может использовать все собственные и внешние инновации, чтобы достичь таких целей, как глубокое освоение космоса, поиск внеземной жизни и пилотируемое путешествие на Марс.
Авторы: Loizos Heracleous, Douglas Terrier, Steven Gonzalez
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte