Предлагаем вашему вниманию интервью с Джимом Уайтхерстом, президентом и исполнительным директором Red Hat (поставщик Linux и других открытых продуктов), опубликованное в газете «Нью-Йорк Таймс». Это очень интересный руководитель с нестандартным подходом к работе с персоналом и вовлечению сотрудников. Рекомендуем к прочтению!
Расскажите о культуре Вашей компании.
Д.: Мы были основаны в 1990-х на идее усиления сообщества, использующего ПО с открытым исходным кодом. Нам просто не нравится идея иерархии. Естественно, наша культура формировалась задолго до Facebook. Таким образом, мы находимся на переднем крае, где так много компаний столкнулись в борьбе за умы нового поколения.
Так что же вы делаете? Чему вы научились?
Д.: Во-первых, если вы действительно хотите создать инновационный продукт, вы должны думать о нем, как об экосистеме. («экосистема» от греч. экос — жилище, местопребывание и σύστημα — система — биологическая система, состоящая из сообщества живых организмов, среды их обитания, системы связей, осуществляющей обмен веществом и энергией между ними). Многие компании считают, что путь к более инновационным продуктам сможет проложить группа творческих людей. Но самые креативные идеи приходят от людей, находящихся на «переднем крае», которые видят другой способ сделать работу, которую они делают каждый день. Вы же должны создать инструмент, чтобы эти идеи были услышаны. Как у нас происходит работа с персоналом? Как мы вовлекаем наших сотрудников? То, что мы делаем, заключается в использовании социальных медиа внутри компании.
Расскажите подробнее об этом.
Д.: Это интересный момент — многие люди думают, что использование социальных медиа для вовлечения персонала означает, что вы каким-то образом создаете демократию, или по крайней мере, ищете консенсус. Но у нас культура меритократии, («меритократия» (букв. «власть достойных», от лат. meritus — достойный и греч. кράτος — власть, правление) — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка), а не демократии. И разница между меритократией и демократией — день и ночь.
Мы даем дискуссиям произойти, и мы позволяем людям предлагать свои мнения по обе стороны обсуждения вопроса. И тогда мы говорим: «Мы выслушали все это. Мы приняли это во внимание и вот что мы собираемся сделать. И тогда даже самые ярые противники любого принятого решения, в конечном итоге, могут сказать: «Я высказался. Ты меня выслушал и ты сказал мне, почему ты принял такое решение». Не должно быть демократии! И это было принято в Red Hat задолго до того, я получил там работу.
Наши сотрудники всегда ожидают от нас: скажите мне, почему мы делаем то, что мы делаем, и позвольте мне иметь право голоса в процессе принятия решений. Но у нас право голоса не значит права принятия решения. Это не значит, у вас есть право даже услышать ответ на свой вопрос. Но, по крайней мере, у вас есть средство высказаться и быть услышанным.
Проблемы в работе с персоналом, с которыми многие компании сейчас столкнулись, заключаются в том, что руководители думают: «Я не могу позволить своим сотрудникам сидеть за этим столом». И речь идет не о месте за столом для принятия решения. Речь — о месте за столом, чтобы высказать свое мнение и убедиться, что это мнение было услышано.
Пока наш персонал вовлечен в обсуждение, они принимают практически любое решение. Они могут сказать: «Нам это не нравится, и мы по-прежнему не согласны с этим». Но вы слушаете и вы возвращаетесь к ним с хорошо аргументированным ответом. И это ожидание — та ценность, которую наши сотрудники имеют. Я думаю, что почти каждая компания столкнется с этим в работе с персоналом в течение ближайших 20 лет.
И как называется ваш внутренний форум?
Д.: Мы называем его Memo List.
И сколько человек бывает в нем каждый день?
Д.: У нас есть около 4000 сотрудников, но в среднем вы увидите несколько сотен сообщений в день. И это не включая Friday List (Пятницу), отдельный сайт, где размещают все смешные вещи. Memo List – только о бизнесе. И я захожу туда каждый день. Я бы сказал, наверное, три четверти людей бывают там каждый день, будь то чтение или написание комментариев.
Разве это не трата рабочего времени для компании?
Д.: А вот простой ответ: вовлечение персонала в процесс принятия решения может привести к тому, что он может длиться вечно. Но как только вы принимаете решение, вы получаете безупречное исполнение, потому что все вовлечены. Они знают, что вы делаете, и они знают, почему вы это делаете.
Это совсем другая модель чем та, что принята в большинстве компаний, где небольшая группа пожилых людей принимает решения, а затем они с трудом добиваются выполнения. Я не говорю, что мы совершенны на любом участке, но к тому времени, когда мы фактически пришли к соглашению о том, куда мы идем, — мы уже на полпути.
Вы упомянули Пятницу. Какие смешные вещи размещаются там?
Д.: Например, кто-то припарковался и занял два места. А другой сотрудник сфотографировал, разместил фото и написал: «Ты уверен, что должен был сделать это?» Или кто-то оставил беспорядок в конференц-зале, а другой сфотографировал и написал: «Эй, давай убирай! Твоей мамы здесь нет, некому убирать за тобой!» Это важно, потому что поведение в компании находится под самоконтролем.
Приведите пример того, что вы разработали через Memo List?
Д.: Мы использовали его для создания нашей миссии. Многие компании либо нанимают pr-компанию, либо собирают за пределами компании совещание, на котором за несколькими хорошими бутылками вина дюжина авторитетных сотрудников придумывает ее. Разработка миссии заняла у нас пять месяцев, потому что мы шли снизу вверх. Мы использовали каждую идею. У нас были дискуссии. У нас были рабочие группы. Миссия в процессе обсуждения изменилась, она была отточена и отлажена. Но к тому времени, как мы закончили, все — даже если они были не согласны с чем-то — знали нашу миссию и тонкости каждого слова.
И что вы придумали, какова ваша миссия?
Д.: «Быть катализатором в сообществах партнеров, клиентов и участников на пути создания более совершенной технологии с открытым исходным кодом». Я знаю, что звучит длинно, но тут есть некоторые тонкости. Например, мы сказали «быть катализатором», а не «вести» или «возглавлять». Мы никого не ведем, потому что лидерство предполагает, что у вас есть «административный ресурс». У нас его нет и не может быть в сообществе. Таким образом, мы — только катализатор. В некотором смысле, я — главный катализатор для Red Hat. Я ускоряю, я помогаю, но я формально не веду. И это было ключевое слово, мы потратили много времени на его поиск.
Другие уроки из этого опыта?
Д.: Кто-то однажды сказал мне, — а это один из лучших советов по работе с персоналом, который я когда-либо получал, — что для любого бизнеса существует три уровня руководства. Один, заставить кого-то делать то, что вы от них хотите. Второй, заставить людей думать, что вы хотите, чтобы они думали. Но вы не должны говорить им, что делать, потому что они сами должны в этом разобраться.
Но самое лучшее, заставить людей поверить в то, что вы хотите, чтобы они поверили. И если люди действительно поверят, они будут проходить сквозь стены. Они сделают все. Люди, конечно, знают, что думать о Red Hat. Мы также верим в нашу открытую, прозрачную культуру, и поэтому все знают, почему мы делаем то, что мы делаем.
Людей обращаются к миссии для урегулирования дебатов?
Д.: Все время. Я не хочу сказать, что это как Конституция. Это было бы слишком высокопарно. Но я бы сказал, она имеет достаточно места для интерпретации и может изменить немного с течением времени. Споры о ней можно продолжать, и это лучше, чем если бы она действительно была высечена на камне.
Какие другие важные уроки лидерства вы узнали?
Д.: Я начал работать в Boston Consulting Group прямо после колледжа, и, в конечном итоге, стал партнером. Когда я работал там, вся система работы с персоналом была названа моделью ученичества. Руководители проектов работали с новыми людьми и обучали их. У руководителя проекта буквально половина работы была посвящена развитию своей команды, а другая половина — работе с клиентами.
Если идти этим путем, он проникает так глубоко в вашу ДНК, что ключевой частью жизни босса становится развитие людей, которые работают на вас. И я думаю, многие руководители не понимают этого. Этот урок всегда служил мне так хорошо, что я считаю его уроком № 1: необходимо признать, что независимо от того, насколько ты сам хорош, ты хорош настолько, как хороши люди, которые работают на тебя и как ты их развиваешь. И если ты не можешь развить кого-то, кто сможет заменить тебя, как ты сам собираешь двигаться вверх? Я думаю, многие люди уделяют слишком много внимания выходам, а не входам, которые помогут им попасть туда.
Давайте перейдем к найму персонала. Какие вопросы вы задаете кандидатам в руководители? Как бы вы взяли у меня интервью, например, если бы я пришел в ваш офис?
Д.: А я бы спрашивал вас об бизнесе деловой газеты — каким он был раньше, как обстоит сейчас, как вы видите его будущее? Какое место в этом бизнесе занимает газета «Нью-Йорк Таймс»? Потому что я хочу знать, имеется ли у вас в достаточной мере врожденное любопытство, аналитические и концептуальные навыки, чтобы быть в состоянии сформулировать стратегически, где вы находитесь. И еще — много о том, о чем вы заботитесь и хотите знать. Потому что я не хочу, чтобы на меня работал человек, который ни о ком не заботится, правда? Для меня это также свидетельствует о том, что человек живет не только для себя. Будет ли он действительно командным игроком?
Если вы действительно пытаетесь понять весь бизнес, и вы думали об этом, и у вас есть свое мнение, это значит, что вы не тратите 100 процентов своего времени только на то, чтобы «тащить» вашу собственную работу. Это означает, что вы должны были строить отношения и общаться с другими людьми в компании. Так что, я думаю, что это реальная проверка.
Это интересный ход, чтобы получить представление о человеке.
Д.: Я считаю, если вы зададите традиционные вопросы, например: «Расскажите мне о ситуации, когда вы потерпели неудачу» и т.п., — у большинства людей есть готовые ответы, которые действительно пройдут, как по сценарию.
Автор: Адам Брайант.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte