Каждый генеральный директор утверждает, что существует проблема найма «правильных» сотрудников, но что это на самом деле означает? В реальности их заботит вот что: где взять людей, которые поймут мой подход и будут в состоянии быстро изменить компанию? Это неправильная постановка проблемы.
Отдельные люди могут внести изменения в организации, но социальная система – особенно в крупных организациях – всегда сильнее.
По сути, организации приручают людей. Они создают условия, чтобы люди работали определенным образом, и они непреднамеренно увековечивают существующее положение дел. Люди получают метку «способный», если они подходят системе (или делают вид). Это только усугубляет конформизм и страх, и усиливает те самые проблемы, которые генеральный директор надеется решить.
Реальные изменения требуют понимания трех дилемм о системе управления персоналом.
Люди – существа племенные
Несмотря на размеры современных организаций, люди по-прежнему остаются существами племенными. Они создают и поддерживают небольшие группы «единомышленников», которым комфортно вместе.
И эти племена определяют работу. Сотрудник, таким образом, скорее втирается в доверие, чем заслуживает положение благодаря своим способностям, даже когда дело доходит до старших руководителей. Часто руководители говорят, что продвигают талантливого сотрудника, но в реальности продвигают хорошего знакомого.
Умные лидеры, как правило, борются с этим. Они стараются определить и получше узнать руководителей племен. До тех пор пока старшие руководители не понимают своего соучастия в этой проблеме, «племенная» система будет продолжать калечить сотрудников.
Люди чаще вознаграждают соответствие, а не творчество
В то время как высшие руководители поощряют и защищают свои «племена», на более низких уровнях проблема становится еще тяжелее. Поиск талантов превращается в поиск приспешников. Лидеры часто поощряют и защищают людей, которые помогают им хорошо выглядеть; обычно эти люди не спорят и не бросают вызов лидерами. Любимчики приятны и надежны, но они не заботятся о создании будущего. Я работал с талантливыми людьми в десятках организаций на нескольких континентах, и большинство, как правило, яркие, уверенные, целеустремленные люди. Однако я полагаю, что они не сильно отличаются от остальных сотрудников, которые работают рядом с ними.
Большинство людей игнорируют важность среды
Некоторые легендарные мировые «фабрики талантов», такие как Exxon, General Electric, Goldman Sachs, говорят, что они фокусируются на лучших людях, но на самом деле это означает, что они фокусируются на людях, которые преуспевают в их окружении – в их социальной системе. Все эти компании ищут ярко выраженный «тип» сотрудников, что привносит определенный риск. Стать «фабрикой талантов» не значит принимать на работу или продвигать лучших людей, речь идет о понимании ДНК вашей социальной системы, а также о строительстве будущего на этой основе.
Понимание социальной системы и людей, которые процветают в ней, очень ценно, особенно если вы хотите достичь высокой производительности. Но давайте не путать это с «талантами».
Для того чтобы начать, проведите свое следующее интервью с сотрудниками и сделайте краткие записи своих впечатлений. Вот пример таких записей в одной глобальной компании, которая пытается добиться более четкой работы:
- Я понял, что он не очень популярен.
- Она очень сильная личность, а потому создает слишком большую напряженность.
- Как он относится к окружающим сегодня? В прошлом он был довольно негативным и настойчивым.
- Он, похоже, из тех, кто всему сопротивляется.
- У него есть хорошие индивидуальные особенности.
- Я был очень впечатлен этим человеком.
Они поняли, что необходимый им человек должен быть настойчивым, требовательным и сфокусированным на результат, а их система при этом склоняется к «дружелюбию» и бесконфликтности. Организация, даже на уровне большинства старших руководителей, непреднамеренно усиливала такой порядок вещей.
Это происходит повсюду. Организации культивируют в своих системах управления персоналом вредные политики поддержания существующего порядка, а потом удивляются, почему они не могут ничего изменить. Умные организации и действительно амбициозные руководители должны понимать эту реальность и тратить свои ресурсы и энергию по-другому. В широком смысле, обзоры персонала и управленческие подходы, которые мы используем, ведут нас к неправильным, устаревшим выводам.
Прежде чем инвестировать средства на поиск и оценку сотрудников, организации должны сделать паузу и понять свои ограничения в управлении персоналом, построить подходы, которые помогают людям понять и сформировать необходимую среду для повышения производительности.
Автор Тодд Уорнер (Todd Warner)
Источник hbr.org
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!
Telegram
VKontakte