3 вопроса Тони Роббинса для найма новых сотрудников

3 вопроса Тони Роббинса для найма новых сотрудников

Тони Роббинс считает, что навыки сотрудника важны, но что и как он будет делать, гораздо важнее.

Тони Роббинс проводит безумно популярные мероприятия и семинары. Он автор множества бестселлеров. Он создал линию пищевых добавок. Роббинс работает или участвует в более чем 30 частных компаниях, чей общий объем продаж составляет более 5 миллиардов долларов в год.

Конечно, он не может делать это в одиночку, а это значит, что Роббинс должен быть действительно хорош в найме нужных людей.
Со временем – поскольку он мастер упрощений – Роббинс свел свой процесс найма к ответу на три простых вопроса.

Конфликт сторон

Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»

На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

1. «Могут ли они сделать эту работу очень хорошо?»

Звучит банально, но в поисках того стереотипного «разностороннего сотрудника», который ставит галочку в каждой строчке многостраничного описания работы, легко согласиться на «середняка», когда в действительности вам нужен лучший.

В каждой работе один атрибут, один навык, одна способность важнее всего остального. Вы можете организовать обучение, чтобы заполнить пробелы, но каждый замечательный сотрудник решает, по крайней мере, одну критически важную бизнес-задачу.

Хотя полномочия, квалификация и опыт, безусловно, важны, никогда не упускайте из виду тот факт, что вы не нанимаете должность. Вы нанимаете результат.

Вам не нужен директор по продажам; вам нужен человек, который будет продавать. Вам не нужен вице-президент по производству; вам нужен человек, который будет поставлять отличные продукты или услуги.

Определите свою реальную бизнес-потребность, определите, как выглядит успешное удовлетворение этой потребности, а затем найдите подходящего человека, который сможет удовлетворить эту потребность.

Но не останавливайтесь на этом.

2. «Будут ли они делать эту работу очень хорошо в долгосрочной перспективе?»

Большинство новых сотрудников начинают хорошо. Но что будет через несколько месяцев или лет? Будут ли они продолжать работать на том же уровне?

Это сложный вопрос. Роббинс рассматривает два ключевых фактора:

  1. Каковы цели человека?
  2. Соответствуют ли их цели реальной работе?

В краткосрочной перспективе большинству людей удается хорошо выполнять работу, даже если она им не особенно нравится. Но поддерживать высокий уровень производительности в долгосрочной перспективе действительно сложно, если только эта работа не служит внешним выражением навыков, талантов и целей человека.

Вовлеченность и удовлетворенность в значительной степени основаны на автономии и независимости; все мы больше заботимся больше о чем-либо, если оно «наше». Нанимайте человека, чьи личные и профессиональные цели соответствуют целям вашего бизнеса, и они будут чувствовать, что ваши цели также являются их целями.

Не менее важно искать человека, который не просто хочет получить должность. Ищите человека, который хочет сделать работу. Многие люди могут обладать квалификацией, достаточной для того, чтобы заслужить эту должность, но подходящий кандидат любит выполнять реальную работу, которую влечет за собой должность.

Правильный человек, который занимает должность директора по продажам, любит копаться в деталях, помогая другим людям стать лучшими продавцами. Правильный человек, исполняющий роль разработчика продукта, любит копаться в подробностях создания новых продуктов.

Правильный кандидат хочет работать не потому, что он несет ответственность за результат, а потому, что ему нравится процесс получения результата.

3. «Они подходят команде?»

Культурное соответствие тоже важно. Не только с точки зрения межличностных навыков, командной работы или отношений, но также с точки зрения мотивации.

Вот почему Роббинс делает упор на мотивацию кандидата. Движет ли кандидатом потребность чувствовать себя значимым? Движет ли им желание внести свой вклад? Расти? Или чувствовать надежность, безопасность и стабильность?

Как говорит Роббинс: «Иногда у вас может быть потрясающий исполнитель, но он всех бесит – и он разрушает вашу организацию. Если кто-то не соответствует вашей организации, не вписывается в команду, все остальное не имеет значения».

Но убедитесь, что вы не пытаетесь создать полностью однородную рабочую силу. Иногда лучшие сотрудники отличаются: эксцентричные, непочтительные, и даже гордящиеся своей необычностью. Они кажутся немного странными, но их присутствие действительно полезно.

Необычные личности встряхивают обыденность, делают работу веселее и превращают обычную команду в талантливую. Люди, которые не боятся отличаться от других, расширяют границы, бросают вызов статус-кво и часто предлагают лучшие идеи.

Конечно, для кандидата важно «соответствовать» индивидуальности вашей команды. Но важнее всего, чтобы кандидат хорошо соответствовал тому, куда и как ваша компания хочет прийти.

Автор: Jeff Haden
Источник