Главный мотиватор

Не пропустите! Онлайн-курс «Как создать компанию, в которой сотрудники захотят работать долго и эффективно»

Главный мотиватор

Любой родитель может сказать вам, что самый верный способ превратить детскую радость в ярость — дать ребенку конфетку, а потом развернуться и предложить две конфеты его сестре. Так большое удовольствие вдруг превращается в большую обиду: «Почему у нее больше? Это нечестно!» И любой менеджер по персоналу скажет, что в мире бизнеса все не так уж отличается.

«Именно поэтому программы МВА рассылают списки средней заработной платы, а студенты часами изучают эти списки», – говорит Ян Ларкин, доцент Гарвардской школе бизнеса. «Вы бы видели, какие сердитые сообщения по электронной почте я получаю от студентов, когда они узнают, что предложенная им зарплата в $ 100000 в год, как оказалось, ниже средней. Дело не в том, что они действительно чувствуют, что средняя годовая зарплата в $ 115000 несправедлива по отношению к их собственной. Они могли бы быть вполне довольны своей зарплатой, если бы не информация, что она ниже средней».

И это не только вопрос денег. С помощью своих исследований на рабочих местах, Ларкин обнаружил, что самый мощный мотиватор на рабочем месте — это наша естественная тенденция сравнивать нашу собственную производительность с производительностью коллег.

Традиционно, экономическая наука имеет очень рациональный взгляд на людей. Имеется гигантское количество литературы, сосредоточенной на финансовых стимулах, и на том, что с помощью финансовых стимулов легко можно заставить людей работать больше. Но исследования Ларкина показывают, что в том, как старательно мы работаем, насколько хорошо мы думаем над своей работой, социальное сравнение имеет столь же важное значение.

Золотая Звезда за $ 30000

Сила социального сравнения может привести к иррациональным финансовым решениям, как утверждает Ларкин в своей статье «$ 30000 за Золотую Звезду. Эмпирические исследования стоимости признания коллег среди  продавцов программного обеспечения».

В статье описываются полевые исследования в очень крупной фирме, поставляющей корпоративное программное обеспечение (ПО). Зарплата продавцов в значительной степени основана на комиссиях. Фирма также имеет и другой метод стимулирования продаж – «Клуб Президента». Членство в клубе получают сотрудники, которые продали больше ПО в этом году, чем 90 процентов их сверстников.

Фирма использует программу «прогрессивной комиссии» в течение каждого финансового квартала. Суть ее такова: если продавец выполняет большой план продаж в начале квартала, он будет получать более высокую комиссию со всех последующих продаж в этом квартале. В результате, чтобы получать большие комиссионные, продавцы могут умышленно переносить необходимые для выполнения плана крупные сделки на начало следующего квартала, что может негативно сказываться на объеме продаж в конце квартала и особенно в конце года.

Поэтому продажи в конце года могут помочь продавцу достичь особого признания в качестве члена Президентского клуба. Таким образом, продавец сталкивается с выбором: перенести сделку на начало следующего года и заручиться возможностью повысить свою комиссию, или сделать продажу до конца года и повысить свои шансы достижения членства в престижном клубе. В работе Ларкина обобщен реальный выбор сотен продавцов, стоящих перед этим решением: большие комиссионные или членство в клубе. Цена вопроса составляет почти $30000 «на руки» в год. Тем не менее, исследование Ларкина показывает, что продавцы, которые находятся «у порога» клуба, на самом деле готовы заплатить, чтобы переступить через него.

Важно отметить, что нет очевидной финансовой выгоды для достижения членства в клубе. Члены клуба получают золотую звезду на свою именную карту, корпоративное признание, поздравление по электронной почте от генерального директора и турпоездку на выходные на море вместе с другими членами клуба. Конечно, поездка стоит несколько сотен долларов, но она гораздо менее ценна, чем потенциальная комиссия в $30000 в следующем году.

Члены клуба не будут повышены в должности и не получат более высокие комиссионные. Признание по сравнению со своими сверстниками — действительно все, что они получают. Но многие из них готовы платить за это. В результате, компания экономит $30000 в год на каждом из членов клуба.

Комплексы приводят к обману

Социальное сравнение может также привести к обману, как сообщает Ларкин в статье,  написанной в соавторстве с коллегой по HBS Бенджамином Эдельманом: «Демография, проблемы карьеры и социальное сравнение: Кто играет с количеством загрузок в SSRN?» В документе рассматривается близкая и дорогая каждому ученому во всем мире тема: относительная популярность рабочих документов в хранилище научных статей Social Science Research Network (SSRN).

SSRN — огромное хранилище научных работ, объединяющее более чем 100000 авторов и 500000 зарегистрированных пользователей, которые имеют возможность просматривать или скачивать любые документы на сайте. Для каждого документа SSRN создает веб-страницу, содержащую статистику, сколько раз документ был скачан и просмотрен. Сайт SSRN также публикует различные рейтинги «ТОП 10» во многих областях, упорядоченных по количеству просмотров, скачиваний или цитирования документов.

Некоторые ученые уделяют много внимания популярности своих работ. Ларкин сообщает, что один видный ученый сказал про мониторинг загрузки своих работ: «Это как наркотик для меня».

Исторически сложилось так, что SSRN разрешает неограниченное скачивание документов. Количество скачиваний отражено на веб-странице каждой статьи. Стало очевидным, что многие авторы «накручивали» счетчики скачиваний, многократно загружая свои работы, создавая тем самым иллюзию для посетителей, что именно эти работы наиболее популярны. Но SSRN ведет подробную статистику о скачивании каждого документа и способна определить, когда документы были загружены снова и снова одним человеком.

Это похоже на магазин самообслуживания без кассира, где каждый покупатель может либо украсть товар либо оставить деньги, но есть скрытые видеокамеры, отслеживающие каждый шаг. В течение многих лет некоторые ученые успешно раздували свои рейтинги, а авторы и SSRN следили, кто именно это делает и при каких обстоятельствах.

В своих исследованиях Ларкин и Эдельман, совместно с SSRN, попытались определить причины, которые заставили ученых накручивать счетчики. Как настоящие экономисты, они думали: «Ну, наверное, это новички, которые только начинают карьеру или написали первую серьезную работу. Они хотят, чтобы их имя появилось на сайте». Они думали по традиционной экономической модели: люди делают это по рациональной причине — для содействия своей карьере.

Ларкин поделился этой гипотезой со своим коллегой и наставником по Гарварду Максом Базерманом. Макс сказал: «Держу пари, люди делают это, потому что они расстроены, что их работы загружаются реже, чем статьи их коллег». Ларкин проверил эту гипотезу. Оказалось, Базерман был прав. Исследователи обнаружили, что авторы, как правило, загружали свои документы снова, если статья коллеги попадала в рейтинги, или когда появлялись новые очень похожие статьи и становились очень популярны. Ложные загрузки также увеличивались в моменты, когда работа была близка к попаданию (или, наоборот, выпадению) в ТОП-10. По иронии судьбы, одна из самых скачиваемых на SSRN работ всех времен называется «Мне нечего скрывать» и другие недоразумения о конфиденциальности».

И снова удивительно, что и в этом случае мы так мало нашли экономических причин. Безусловно, главной причиной такого поведения был страх социально уступать своим сверстникам.

(Тем, кто склонен стимулировать статистику на SSRN, следует учесть, что в правилах предоставления услуг SSRN теперь заявлено, что попытка манипуляции количеством скачиваний является нарушением правил сайта, и что организация оставляет за собой право заблокировать каждого, уличенного в этом нарушении).

Последствия для зарплаты менеджеров

Примеры из мира продаж программного обеспечения и научных публикаций показывают, что компании должны учитывать фактор социального сравнения при разработке программ компенсационных выплат. Оплата каждого работника исключительно в соответствии с его личной производительностью, на самом деле – неэффективная стратегия. Такая система может привести к недовольству или даже саботажу со стороны других сотрудников, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с коллегами. Таким образом, стандартизированные шкалы окладов в сочетании со вспомогательными программами стимулирования могут быть лучшим способом мотивировать сотрудников. При принятии решения, сколько усилий они должны приложить к своей работе, работники обращают внимание не только на свою зарплату, но и на ее соответствие зарплате своих сверстников, проводя социальное сравнение.

Это важная пища для размышлений, учитывая, что Facebook, LinkedIn и другие подобные сайты сделали хорошим тоном делиться информацией о своей зарплате. Раньше считалось, что наши зарплаты являются большим секретом, но эта тайна постепенно уходит, благодаря социальным сетям. Люди сильно расстраиваются, когда они понимают, что кто-то за такую же работу получает гораздо больше. Компании должны понимать, что информация сегодня распространяется моментально, оказывая негативное влияние не только на чувства отдельных сотрудников, но и на общий психологический климат компании.


Подпишитесь на наши уникальные статьи по управлению бизнесом!

Журнал "Управляй будущим"
Я принимаю условия пользовательского соглашения на обработку моих данных