Переосмысление HR – снова сделать работу желанной

Переосмысление HR – снова сделать работу желанной

В какой-то момент мы в Aster Group осознали, что HR должен быть лучше… И, вероятно, это не HR-команда. Пришло время для перемен. Мы стали думать, как внести такое изменение и создать альтернативный вариант работы, который ставит людей над процессом, а не наоборот.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Aster Group

Aster Group является застройщиком жилья и социальным арендодателем. Хотя наша история уходит корнями в государственный сектор Великобритании, сейчас мы являемся процветающим коммерческим предприятием с годовым оборотом в 200 млн. фунтов стерлингов, активами в 1,5 млрд. фунтов стерлингов и 1400 сотрудников. Наш генеральный директор Бьорн Ховард не стыдится стремления Aster к прибыли, потому что вся эта прибыль возвращается на усилия по решению жилищного кризиса в Великобритании.

Почему нужны изменения?

Вы спросите: если ваша организация настолько успешна, зачем нужно что-то менять? Что ж, как и большинство компаний сегодня, мы сталкиваемся с неопределенным будущим и быстро меняющимся контекстом. Поэтому, хотя мы процветаем сейчас, а наша работа приносит реальную социальную выгоду, мы хотим гарантировать, что сможем обеспечить стабильность и в будущем. Для этого крайне важна наша способность вдохновлять и привлекать наших коллег.

Итак, вернемся к управлению персоналом. Почему команда HR не способствовала усилиям наших людей? Дело в том, что, хотя команда постоянно помогала коллегам по бизнесу, показатели качества ее работы были больше связаны с процессом, чем с чем-либо еще.

Быстрый анализ показал, что от 80 до 85% времени они тратили на управление вопросами дисциплины, загруженности или жалобами. Мы не нашли никаких доказательств, что этот подход делал наших коллег — «плохих исполнителей» — «хорошими». Это вызвало в компании интересную дискуссию: «В чем заключается предложение ценности HR»?

Из-за прозвучавших определений «кадровая полиция», «блокираторы» и «стопперы», сотрудники команды HR обнаружили, что наблюдают за нашими усилиями по культурным изменениям с трибуны зрителей, а не с игровой площадки.

Нам нужно было бунтовать

Должен был быть лучший путь – нам нужно было бунтовать. Мы задали несколько сложных вопросов. Действительно ли требуется квалификация в области HR, чтобы вдохновлять сотрудников? Мы так не думали. Неужели старшие менеджеры так сильно рискуют попасть в суд за неправильно оформленное увольнение? Вряд ли. Вместо этого мы пришли к выводу, что наибольшие риски на самом деле связаны с тем, что в компании работают не те люди (или не на тех ролях), или они не вовлечены в работу.

Мы объединили ИТ, внешние связи, разработку, проекты и управлению персоналом в единую дирекцию, а затем поставили перед собой задачу не оказаться в прежних изолированных профессиональных подразделениях в новой команде. Мы знали, если мы создадим подходящие условия, позволяющие нашим коллегам быть самыми лучшими, мы можем изменить не только работу внутри наших команд, но и в рамках всего бизнеса.

Затем мы приняли нашу идею рабочих потоков. Это будут самоуправляющиеся, многофункциональные команды с обширным опытом и навыками, ориентированные на конкретные потоки создания ценности: опыт сотрудников, обучение, разработки, инновации и проекты. Мы даже посмели предложить людям выбрать то, над чем они хотят работать! Мы доверили им брать на себя ответственность и тестировать новые идеи!

Мы в самом начале, но все команды работают. Во всех профессиональных сферах по-прежнему есть ключевые команды, которые занимаются повседневной контрактной деятельностью, деятельностью, основанной на соблюдении нормативных требований и реагированием, но теперь это небольшие команды с четкой ориентацией на клиента и работающие на принципах самоуправления.

Многообещающее начало

Правильно ли мы сделали? Мы так считаем, но время покажет. Когда коллеги из бывшего отдела персонала рассказывают нам, как здорово не прыгать через пять обручей, чтобы что-то сделать, это обнадеживает. Один человек сказал мне: «У меня был постоянный синдром понедельника, но вдруг я почувствовал, что его больше нет – работать снова хочется».

Это путешествие, когда некоторые бегут впереди автобуса с криками «Ура!», а другие тихо сидят на местах и смотрят на дорогу – вроде бы они сели в свой автобус, но пока в этом не уверены. И это нормально, потому что мы все движемся с разной скоростью.

Дон Сауэрби, директор по трансформации Aster.
Источник