Провалы присущи бизнесу и предпринимательству. Фактически, многие предприниматели рассматривают неудачу как естественный шаг к успеху. Они празднуют неудачу, потому что из первых рук узнали, что наши ошибки – наши самые главные источники обучения. Вот 4 урока из неудач и ошибок самых успешных предпринимателей в мире.
Управление персоналом
Недавно Starbucks опубликовал, возможно, самое большое изменение политики за время существования компании. Теперь они позволяют любому посетителю пользоваться своими магазинами и туалетами, независимо от того, совершил он покупку или нет.
Я решил расспросить людей, приходится ли им выполнять бессмысленную работу. Есть данные, что 40% людей отвечают на этот вопрос громким да. И что я слышал? В основном громкие да. Вот всего 10 из них, плюс бонус.
Многим руководителям трудно представить, что небольшие Agile команды могут успешно выполнять крупномасштабные долгосрочные проекты. Но в принципе нет предела количеству Agile команд, которые вы можете создать, в зависимости от величины инициативы. Вы можете создать «команды команд», – это очень масштабируемый подход.
2 важных урока, которые нужно сделать из инцидента с темнокожими посетителями в кофейне Starbucks.
Agile – не только методология разработки программного обеспечения. Agile прокладывает себе путь в другие области, начиная от разработки продукта и производства до маркетинга. Сегодня Agile трансформирует в организациях весь процесс найма, развития и управления персоналом.
Бытует мнение, что все бирюзовые организации небольшие. В маленькой компании несложно обойтись без иерархии. Однако по мере роста маленькие и гибкие компании часто превращаются в неповоротливых забюрократизированных монстров. Тем не менее, большие и успешные бирюзовые организации существуют. Одна из них – Gore Inc.
Существуют два основных подхода к тому, как информация должна продвигаться внутри компаний. На сегодняшний день наиболее распространенным способом является иерархическая цепочка. Это означает, что вы всегда передаете сообщение через своего менеджера. Проблема с этим подходом заключается в том, что хотя он расширяет власть менеджера, он не работает на благо компании.
Как вы уже, наверное, заметили, в последнее время мы много говорим о сотрудничестве, бирюзовых организациях, недостатках сдельной оплаты, в общем, о том, что принято называть управлением персоналом. Может, кому-то из наших старых читателей могло даже показаться, что мы отдаляемся от Теории ограничений. Вовсе нет. Наоборот, чем больше мы занимаемся внедрением логистических решений Теории ограничений, тем больше мы убеждаемся, что они работают, но при этом мы часто чувствовали, что чего-то все же не хватает. Это что-то не позволяет нашим решениям работать на все 100%. И это люди.
«Поколение Facebook» фактически выросло в интернете, и это определяет его требования к рабочим местам. Как минимум, они ожидают, что социальная среда на работе будет соответствовать социальному контексту интернета, а не веберовской бюрократии середины 20-го века, как это распространено в сегодняшних организациях.
В сфере торговли и сервиса конкуренция продолжает ужесточаться. Компании стремятся в первую очередь сохранить уже имеющихся клиентов. Решение видят в сервисе – улучшении качества обслуживания. Логика рассуждения, на наш взгляд верная: «сначала надо улучшить систему работы с существующими клиентами, чтобы добиться наивысшей степени их удовлетворения, а потом в эту благоприятную атмосферу привлекать новых клиентов».
Найдите подходящего человека для работы, и все остальное встанет на свои места, уверены менеджеры. Большинство из них всегда ищут этого человека; они недовольны тем, кто уже работает. Если им дать выбор, они заменят большинство сотрудников в своей команде лучшими, более подходящими кандидатами. Поиск никогда не заканчивается.
Недавно наша компания зашла в тупик с выбором между кандидатами со слишком большим и слишком малым опытом. Время поджимало, но действительно ли мы должны были сделать выбор?
Хотя имеется общее согласие, что, во-первых, организационная культура существует; во-вторых, она играет важную роль в формировании поведения в организациях; нет единого мнения о том, что это вообще такое, никто не знает, как она влияет на поведение, и могут ли лидеры ее изменить.
Почему в шумном кафе работается лучше, чем в шумном офисе, и неожиданный способ, как с этим бороться.
Обзор книги бывшего партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», одной из самых прорывных книг последнего десятилетия.
Как стимулировать мотивацию и лояльность ваших сотрудников? Благодаря серии увлекательных экспериментов поведенческий экономист Дэн Ариели начал расшифровывать связь между целью, деньгами и мотивацией. Откройте одну маленькую привычку, которая может разрушить драйв ваших сотрудников; лучший способ расчета бонусов, чтобы обеспечить лояльность, и легкую стратегию принятия жестких решений.
Если вы когда-либо проводили совещания, вы знаете, насколько трудно это делать, когда кто-то из членов команды ведет «подрывную деятельность». Он слишком часто прерывает коллег. Или ведет себя снисходительно, или даже агрессивно. Независимо от конкретного поведения, ваш сотрудник явно задевает других людей. Как менеджер, вы знаете, что ваша задача – решить эту проблему, но вы не знаете, с чего начать. Что вы должны сказать? И как вы должны это подать?
Когда моя компания была молода, мы работали с двумя подрядчиками, которые играли ключевые роли в обслуживании клиентов. По мере того, как мы росли и определяли наши основные ценности, и надежность стала нашим главным приоритетом, стало ясно, что эти подрядчики не соответствуют нашим новым стандартам. До них часто трудно было дозвониться, они не соблюдали сроки, и у них не было командного подхода к работе.
Во время каждой дискуссии об организационных изменениях, кто-то обязательно скажет банальное: «внедрить изменение трудно». Изменение требует усилий. Но проблема с таким отношением, пронизывающим все уровни наших организаций, заключается в том, что оно приравнивает «трудность» к «провалу», и, тем самым, оно спутывает наши инициативы по изменениям, которые ведут к большему успеху, чем мы думаем.
